Unelma – rohkaisu vai rajoite?

Image: Pixabay

”Muista unelmoida.” ”Tee unelmastasi totta.” ”Älä luovuta, usko unelmaasi.”

Unelmista muistutetaan jatkuvasti. Kursseilla, somessa, kaverikutsuilla. Töissä, harrastuksissa. Viesti toistuu yhä uudestaan: unelmat ovat tärkeitä, ilman niitä ei jaksa kukaan. Visuaalisuudella tehostetaan asiaa: tavoitteesta piirretään kuva, ja sen alle etapit, joita pitkin edetään.

Tämä toimii varmasti monen kohdalla loistavasti. Ajatukset selkiytyvät, tahtotila kirkastuu. Unelma alkaa ohjata tekemistä. Oma intohimo motivoi arjen työtä. Kenties unelma toteutuukin.

Kuitenkin, tiukasti määritellyllä intohimon kohteella on kääntöpuolensa.

”Kehotus etsiä intohimoa saattaa olla vaarallinen harhautus”, sanoo Ephrat Livni artikkelissaan, joka kertoo Stanfordin ja Singaporen Yale-NUS Collegen tekemästä tutkimuksesta (Paul A. O’Keefe & al). Intohimot ja unelmat eivät ole valmiina olevia asioita, jotka vain odottavat tulevansa löydetyiksi. Ne eivät ole automaattisia onnen lähteitä, jotka maagisesti ratkaisevat kaikki ongelmasi, joita kohtaat.

Tutkimuksessa tarkasteltiin henkilöiden suuren kiinnostuksen kohteita – intohimoja – kahden teorian pohjalta, joita kutsuttiin ”fixed” ja ”growth” -teorioiksi. Edellinen viittaa kiinteisiin, selkeästi määriteltyihin kiinnostuksen kohteisiin. Jälkimmäinen puolestaan viittaa sellaisiin syvän kiinnostuksen kohteisiin, jotka kehittyvät ajan kuluessa.

Tutkimuksen suurin löydös oli, että henkilöt, joiden kiinnostuksen kohteet olivat kiinteitä, etukäteen määriteltyjä, menettivät kiinnostustaan muihin aihepiireihin. He myös olivat taipuvaisia olettamaan, että kohteen saavuttamisesta seuraa rajaton motivaatio, eikä matkalla olisi vaikeuksia.  ”Growth” -ryhmän henkilöiden oletuksena sen sijaan oli, että vaikeuksia tulee vastaan.

Tutkijat päätyivät toteamaan, että ihmisten kannustaminen löytämään oma intohimonsa saattaa olla samaa kuin kannustaa heitä panemaan kaikki munat samaan koriin, mutta sitten pudottamaan korin, kun sen kantaminen tulee hankalaksi.

Image: Pixabay

Viisainta ehkä tosiaankin on, että emme lukitse itseämme johonkin unelmaan liian tiukasti. Tällöin olemme avoimempia huomaamaan asioita, jotka voisivat olla meille kiinnostavia ja hyödyllisiä, mutta joita emme osaa edes kuvitella. Kukapa meistä voisi nykypäivän muutosten keskellä aavistaa, mitä mahdollisuuksia meille ilmestyy kulman takaa jonain päivänä!

”No One Saw It Coming”

Näin alkaa A.T.Kearneyn artikkeli, joka kertoo ulkoisen toimintaympäristön rajusta muutoksesta. Lause tuo mieleen sadun keisarin uusista vaatteista – vaatteista, joita ei uskallettu nähdä. Uskallammeko me nähdä sen, mitä ympärillämme tapahtuu?

Historia on tulvillaan vääriä ennusteita. Paul Samuelson kuvasi vuonna 1989 Neuvostoliittoa todisteeksi siitä, että sosialistinen talous voi toimia ja menestyä – kaksi vuotta myöhemmin valtio hajosi. Microsoftin toimitusjohtaja Steve Ballmer ennusti vuonna 2007, ettei iPhone saavuta suurta markkinaosuutta – jo vuonna 2012 iPhonen markkinaosuus oli USA:ssa 53%. Markkinat ennustivat Britannian kansanäänestyksestä kesäkuussa 2016, että vaihtoehto EU:hun jäämisestä voittaa 75% todennäköisyydellä – vielä samassa kuussa Brexit-vaihtoehto voitti äänestyksen luvuin 52% – 48%.

Yritysmaailmassa toimintaympäristön muuttuminen näkyy selvästi. HBR (2016) tutki 30,000 julkisesti noteerattua yritystä Yhdysvalloissa yli 50 vuoden aikajaksolla. Tulokset osoittavat, että keskimääräinen yrityksen ikä on laskenut 55 vuodesta 1970-luvulla noin 32 vuoteen. Tuoreempien tutkimusten mukaan pudotus on vielä suurempi.  Deloitten (2017) tutkimus antaa Fortune 1000 -yritykselle odotetuksi eliniäksi vain alle 15 vuotta. Innosightin (2017) mukaan S&P 500 -yritysten 33-vuoden keskimääräinen elinikä vuonna 1964 kaventui 24 vuoteen 2016 ja sen odotetaan kaventuvan edelleen 12 vuoteen 2027 mennessä.

Yritysten eliniän dramaattista laskua selittävät kaksi tekijää. Ensinnäkin, yritykset eivät havaitse ympäristössään tapahtuvia muutoksia tarpeeksi hyvin. Monien trendien vaikutuksesta ympäristöt ovat yhä monimuotoisempia, raaempia ja vaikeammin ennustettavia kuin ennen. Ei ole aina helppoa tunnistaa, mitkä muutokset ovat oleellisia omalle yritykselle. Kuitenkin jotkut trendit, kuten teknologioiden kehitys ja asiakasryhmien yksilöllisemmät tarpeet, koskettavat kaikkia. Kun tanskalainen Top Toy (ToysRUs) leluyhtiö meni konkurssiin, yritys mainitsi syiksi digitalisaation kasvun, kilpailijoiden lisääntymisen ja lasten muuttuneet leikkitottumukset (HS 29.12.2018).  Voidaan kysyä, eikö näitä melko selkeältä kuulostavia muutoksia olisi voitu ennakoida paremmin.

Toiseksi, vaikka yritykset tunnistaisivat oleellisia muutoksia eivät ne läheskään aina kykene sopeuttamaan toimintaansa niiden mukaisesti. Edellä mainitussa HBR:n artikkelissa yrityksiä verrataan biologisiin lajeihin, monimutkaisiin, mutta mukautuviin systeemeihin. Mutta miten systeemi saadaan käytännössä muuttumaan? Tiedetään, että vain 30% suurista muutosprojekteista onnistuu (BCG analyysi 2018). Johdon tapa toimia näyttää vaikuttavan muutoksen onnistumiseen erityisen paljon. BCG:n tutkimuksessa tuli selkeästi esille, että onnistuneet johtajat tekivät nopeasti päätöksiä, nostivat viestinnässä esille “pikavoittoja”, vaihtoivat tarvittaessa tiimin jäseniä ja sitoutuivat pitkän aikavälin hankkeeseen, jolla oli tarpeeksi laajuutta ja resursseja.

Moni meistä varmasti lisäisi muutoksessa onnistuneen johtajan ominaisuuksiin myös sen, että hän ottaa organisaationsa ihmiset suunnittelemaan muutosta. Tällöin toteutuskin on paljon helpompaa kuin jos toimenpiteet vain käskytettäisiin ihmisille.  

Organisaation sopeutumisessa ulkoisiin muutoksiin vaikuttavat sekä rationaaliset että emotionaaliset tekijät. Kummatkin voivat romuttaa sopeutumisprosessin. Vanhojen tai väärien faktojen pohjalta tehdyt päätökset johtavat harhaan; tunteiden huomiotta jättäminen torpedoi niin muutosten havaitsemisen kuin muutosprojektien etenemisenkin.

Kulttuurin merkitystä ei voi yliarvioida: jos ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi eivätkä pelkää lausua ajatuksiaan, esille saattaa ponnahtaa aivan uudenlaisiakin oivalluksia ulkoisista muutoksista. Uskalletaan vaikkapa sanoa, ettei kehitteillä oleva oma tuote tai palvelu mitenkään pärjää kilpailussa.

Ettei sillä tosiasiassa ole ”vaatteita”.

Kasvu kiehtoo ja pelottaa pienyrittäjää

”Haluaisin kasvaa, mutta en tiedä miten onnistuisin siinä”, sanoi yrittäjä mietteliäänä. Hän oli ymmärtänyt, aivan oikein, että kun kasvu asetetaan tavoitteeksi, toimintaan tulee virtaa. Jos sen sijaan tyydytään jatkamaan entiseen malliin, voi edessä olla hyvinkin pian ongelmia. Toiminta voi alkaa näivettyä, innostus kadota.

Kasvu on moottori, joka pitää koneen käynnissä. Tämä on todistettu lukuisissa tutkimuksissakin.

Yrittäjän mielessä pyörivät haavekuvat kunnon jytkystä markkinoilla, muhkeista tuotoista ja kasvaneesta varallisuudesta eivät kuitenkaan toteudu pelkän ajatuksen voimalla. Samalla kun kasvu ja sen mukanaan tuomat hyvät asiat kiehtovat, on yrittäjän oltava valmis sinnikkääseen työhön.

Pienyrittäjällä on usein ajatuksena toteuttaa kasvu yksinkertaisesti pestaamalla lisää väkeä. Se onkin monesti aivan välttämätöntä kasvun aikaansaamiseksi. Mutta varsinkin ensimmäisen työntekijän palkkaaminen tuntuu valtavan suurelta, suorastaan pelottavalta asialta; oma pieni valtakunta saattaa muuttua uuden tulokkaan myötä. ”Olenko siihen valmis?”, moni yksinyrittäjä kysyy mielessään.

Erityisen vaikeaa kasvun suunnittelu on, jos takana on epäonnistuneen rekrytoinnin kokemus. ”En ikinä enää pestaa ketään”, sanoi eräs palveluyrittäjä. ”Jouduin pyytämään asiakkailta anteeksi työntekijän käytöstä jälkikäteen. Se oli hirveä häpeä.”

Kasvumahdollisuuksia on hyvä miettiä monelta kannalta. Onko asiakaskohderyhmä sellainen, josta kasvua on saatavissa? Onko asiakkaiden tarpeet selvitetty huolellisesti; löytyisikö niistä kenties jotain uutta tuote- tai palveluideaa? Voisiko keskiostoksen määrää saada nousemaan? Onko toimialue laajennettavissa? Voiko nykyisten tai uusien kumppanien avulla kasvaa enemmän? Pitäisikö käyttää joitain uusia markkinointi- ja myyntikanavia?

Kasvulle tulee asettaa selkeä tavoite. Usein yrittäjät valitsevat tavoitteeksi liikevaihdon kasvun tiettyyn euromäärään. Käymällä systemaattisesti läpi strategian osa-alueita voi nopeastikin löytää uusia tapoja kasvaa. Kaikkea ei kannata kokeilla kerralla, vaan lähteä liikkeelle yhdestä uudesta toimenpiteestä ja seurata, mitä tuo tullessaan.

Jo kasvun miettiminen ja suunnittelu tuo uutta intoa yrittäjälle. Kokemuksia on hyvä vaihtaa toisten yrittäjien kanssa ja oppia yhdessä onnistumisista ja epäonnistumisista.

Eikä työntekijöiden rekrytoimistakaan kannata liikaa pelätä. Tärkeintä on panna paukkuja valintakriteerien miettimiseen ja sen jälkeen huolelliseen henkilövalintaan. Vaihtoehtoisesti voi moni yrittäjä toimia läheisessä yhteistyössä kumppanien kanssa ilman, että kasvattaa oman yrityksen henkilömäärää. Tämä riippuu toimialasta.

Tuskinpa kukaan yrittäjä, joka on kerännyt itsestään kasvamiseen tarvittavan rohkeuden, on ikinä katunut tätä jälkeenpäin!

Miten seurata trendejä?

”Miten voisimme meidän yrityksessämme pysyä kärryillä trendeistä?”, kysyi eräs strategiakurssin osanottaja hiljattain. Sama kysymys askarruttaa monia muitakin eri organisaatioissa.

On vaikea hahmottaa ympäröivän maailman menoa, koska muutoksia tapahtuu joka puolella. Teknologian kehitystä kuvataan ahkerasti mediassa, usein rohkeiden tulevaisuudenkuvien avulla. Tekoäly, työn murros, väestön ikärakenteen muutos, kaupungistuminen, ostamiskäyttäytymisen muutos…trendejä riittää, ja kokonaiskuva jää pirstaleiseksi. Mitkä trendeistä vaikuttavat meidän toimintaamme, meidän yritykseemme? Mikä on oleellista?

Ratkaisu täytyy hakea itse. Helpotusta tuo ajatus, että kaikkea ei tarvitse ymmärtää pohjia myöten, analyysin ei tarvitse olla täydellistä. Tärkeää on, että muodostetaan näkemys siitä, mitkä trendit vaikuttavat eniten omaan toimintaympäristöön ja seurataan niitä.

Miten tämä käytännössä voi tapahtua? Pitääkö organisaatiossa olla toimi, jonka haltija tekee päätyönään trendiseurantaa?

Mielestäni ei. Parempi ratkaisu on jakaa tehtävä useille henkilöille, jotka hoitavat sitä osana omaa työtään. Trendien seurannan voi saada alulle vaikkapa seuraavalla tavalla:

  1. Kokoonnutaan sopimaan aiheista, joita koskevia trendejä (ainakin) pitää seurata
    • Tämä keskustelu voi olla esimerkiksi johtoryhmän kokous, johon kutsutaan mukaan eri alueiden edustajia omasta organisaatiosta.
  2. Nimetään vastuuhenkilöt kullekin valitulle seurattavalle aiheelle, esim. tietyn teknologian kehitys
  3. Sovitaan kevyestä prosessista, jolla trendien kehitystä seurataan:
    • Nimetään prosessin vastuuhenkilö viestintää ja tapahtumien organisointia varten.
    • Kukin trendivastuuhenkilö työskentelee itsenäisesti kirjaten muistiin havaintojaan ja analyyseja.
    • Tietyin väliajoin, esimerkiksi vuosinejänneksittäin, kokoonnutaan yhteen käymään läpi eri alueiden kehitystä ja keskustelemaan johtopäätöksistä.
    • Merkittävistä havainnoista ja johtopäätöksistä tehdään yhteenveto, joka jaetaan johtoryhmän lisäksi laajasti organisaatiossa.
    • Tuloksia käytetään pohjana strategian päivittämisessä tai uuden strategian laatimisessa.

Tästä yhteisestä toiminnasta saadaan paljon hyötyjä: ymmärrys toimintaympäristöstä lisääntyy laajasti organisaatiossa, ideat strategiatyöhön tulevat laadukkaammiksi, ihmisten kokemus merkityksellisestä työstä lisääntyy ja rekrytointia uuteen toimeen ei tarvita. Jonkin ajan kuluttua on takuuvarmasti löydetty sellaisia uusia näkökulmia ja oivalluksia, joita ei olisi syntynyt ilman trendityötä.

Paremmat olettamukset tulevaisuudesta parantavat oleellisesti jokaisen organisaation mahdollisuuksia menestyä!

Haluamme parempia päätöksiä – mutta miten?

Tietoa on, mistä ammentaa

Tuntuu, että kaikki mitä ikinä olet halunnut tietää päätöksenteosta, on nyt saatavilla. Tutkimukset, artikkelit, kirjat ja keskustelut valottavat tätä aihetta, joka kietoutuu meidän kaikkien työpäiviin ja arkielämään.

Eräs keskeinen ja kiehtova päätöksentekoon linkittyvä aihe ovat aivot. Mitä kuulemmekaan! Aivot eivät aikaisempien uskomusten sijaan olekaan jakaantuneet erillisiin, itsenäisesti toimiviin osiin, vaan toimivat yhtenä kokonaisuutena. Eikä ole miesten putkiaivoja ja naisten tippaleipäaivoja, mikä helpotus! Ja kaiken kukkuraksi aivoja voi muokata harjaannuttamalla niitä aivan tietoisesti; mitä enemmän niitä käyttää, sen parempi, sanotaan.

Entä sitten järki ja tunteet, mitä niistä on opittu? Ainakin se, että tunteet eivät ole järjen vastakohta, vaan ne ovat läsnä aina ja kaikkialla. Edes rationaalisin ajattelija ei pääse niitä pakoon. Tunteet tulevat pyytämättä, kysymättä lupaa, ja vaikuttavat jokaiseen päätökseen, niin alitajuisesti syntyneeseen kuin pohdinnan ja analyysin kautta aikaan saatuun.

Olemme entistä enemmän tietoisia myös siitä, että vaikka tietoa ja dataa on saatavilla uskomattomia määriä, ne eivät välttämättä autakaan meitä tekemään sellaista päätöstä, joka toimisi hyvin tulevaisuudessa. Tulevaisuus on aina tuntematon. Päästääkö kenties intuitio meidät pälkähästä? Voimmeko uskoa tuota ”gut feelingiä”, joka pulpahtaa sisältämme? Ei välttämättä, koska tuo ”tiedostamaton tiedetty tieto” perustuu aikaisemmille kokemuksille. Sekin pitäisi ”resetoida” ennen käyttöä, mutta kukaan ei tiedä miten. Olemme kuitenkin tyytyväisiä, että intuitiokin on osa päätöksenteon arsenaalia.

Yhä paremmin ymmärrämme myös, että päätöksentekoon vaikuttavat kunkin henkilön totutut tavat, osaaminen, arvot ja asenteet, heuristiset ajatteluharhat, tilannetaju, stressitaso, paineensietokyky ja se, miten sitoutunut hän on kyseiseen asiaan. Nyt kun suuntana ovat matalammat organisaatiot, päätöksentekijöiksi tunnistetaan ja tunnustetaan yhä useammin tahot, joissa tieto ja osaaminen on; vastuuta ja valtaa jaetaan, päätöksenteko hajautuu entistä enemmän.

Tiedämme siis paljon hyvästä päätöksenteosta. Onko kaikki nyt kunnossa organisaatioiden päätöksenteossa?

Organisaatioiden arjessa haasteita kuitenkin riittää

Keskustelimme hiljattain ryhmässä siitä, miten päätöksenteko toimii kunkin henkilön organisaatiossa. Esille tuli pitkä lista asioita, jotka eivät toimi.

Päätösprosessi on hidas, tai sitten päätöksiä tehdään liukuhihnalta vanhan tavan mukaan. Tehdään ristiriitaisia päätöksiä. Toteutusta ei mietitä, toteuttavaa tahoa ei määritellä. Vastuut ja valtuudet ovat epäselvät. Päätösten perusteluja ei kirjata muistiin. Dataan ei perehdytä tai sitä ei käytetä. Päätösehdotuksia ei puntaroida tarpeeksi. Ei nähdä kokonaisuutta.

Huolestuttavaa! Miten tähän on tultu? Tai pikemminkin, miksi kaikki saatavilla oleva tieto hyvästä päätöksenteosta ei löydä perille ja muuta vanhoja toimintatapoja?

Pohjimmaltaan muutoksen aikaansaamisessa on aina kyse yksilöstä: millaisen painoarvon yksilö ylipäätään antaa päätöksenteolle, miten hän tiedostaa tyylinsä päätöksentekijänä ja miten johdonmukainen hän on ajatusprosessissaan.

Ratkaisu on järjestelmällisyyden lisääminen, tavalla tai toisella

Monet päätöksentekoa tutkineet tahot toteavat saman: paras tapa parantaa päätöksentekoa on olla järjestelmällisempi. Järjestelmällisyys merkitsee esimerkiksi sitä, että käytössä on päätöksenteon vaiheistettu prosessi.

Eräässä tutkimuksessa seurattiin yli viiden vuoden aikana runsaan tuhannen liiketoimintapäätöksen tekemistä, toteuttamista ja tuloksia. Tutkijat huomasivat, että prosessin vaikutus hyvien päätösten syntymiselle oli kuusi kertaa suurempi kuin analysoinnin. Hyviksi päätöksiksi määriteltiin ne, jotka lisäsivät liikevaihtoa, tulosta ja markkinaosuutta. Tutkijat huomasivat myös, että hyvä prosessi johti usein hyvään analyysiin, mutta päinvastoin näin ei tapahtunut; erinomainenkin analyysi oli hyödytön, ellei sitä huomioitu päätöksenteon prosessissa. (Decisive, How to make better decisions, Chip & Dan Heath, 2014).

Päätöksenteon prosessi on siis tärkeä: edetään systemaattisesti etsien useita vaihtoehtoja ja arvioiden ne yhdessä määriteltyjen kriteerien pohjalta. Ei hypätä johtopäätöksiin liian aikaisin, pyritään selättämään erilaiset ajatusharhat. Ollaan valmiita tarvittaessa palaamaan takaisin lähtöruutuun määrittelemään päätös, kriteerit tai vaihtoehdot uudestaan. Käytetään aikaa tiedon hankintaan, ei tyydytä vain siihen, mikä on helposti käsillä. Otetaan mietintään mukaan useita henkilöitä – yksin tehdyt ratkaisut johtavat harvoin parhaaseen mahdolliseen tulokseen.

Yhä useammin päätöksenteon järjestelmällinen kehittäminen merkitsee sitä, että käytetään tekoälyä datan keruussa, järjestelyssä ja analyysissä. Kokonaan toinen asia on, millä ehdoilla ja missä tilanteissa itse päätös annetaan tekoälyn ratkaistavaksi.

Järjestelmällisyyttä voi parantaa epäsuorasti myös niin, että tunnistaa oman päätöksentekotyyppinsä ja pyrkii minimoimaan sen huonoja puolia. Saako impulsiivisuutesi yliotteen? Jäätkö jahkailemaan päätösten kanssa tarpeettoman pitkään? Haluatko aina uudistaa kaiken, tai säilyttää kaiken?

Päätösten hyvyys tai huonous nähdään vasta kun se on toteutunut tulevaisuudessa. Sen takia meidän kannattaa keskittyä tekemään mahdollisimman hyvin ne asiat, joihin voimme vaikuttaa: päätöksen valmistelut, analysoinnit ja toteutustyö.

Mitä kohtaa prosessissa lähdet itse parantamaan seuraavan päätöksen kohdalla?

Päätöksenteon parantaminen on todennäköisesti halvin tapa auttaa organisaatiotasi onnistumaan!

Jos improvisointi onnistuu, kaikki onnistuu

Työtä tehdään yhä enemmän ja useammin projektimuotoisesti. Perinteiset organisaatiot eivät katoa minnekään, mutta niiden sisällä ja ulkorajoilla toimii jatkossa pitempi- tai lyhempikestoisia tiimejä ja verkostoja projektityössä.

Näin ollen ydinkysymykseksi nousee se, miten projektit saadaan onnistumaan.

Onnistuminen ei olekaan helppo juttu. Tekijät saatetaan koota yhteen hyvinkin erilaisista organisaatioista tai yksiköistä. Projektin tehtävä saattaa olla uutta luova, sellainen, josta ei ole aikaisempia kokemuksia. Työprosessi saattaa aiheuttaa päänvaivaa – miten kummassa pitäisi edetä, jotta tavoite saavutettaisiin?

Hyvä projektinvetäjä huolehtii, että tavoite on selkeästi määritelty ja että kaikki tietävät sen. Hän pitää myös työn fokuksen hallinnassa koko työn ajan. Yhtä lailla hyvä projektinvetäjä suunnittelee järkevän työnjaon ja työn vaiheistukset, eli luo järkevän työprosessin.

Hienoa! Näillä eväilläkö on tulokset varmasti saavutettu?

Ei riitä. Vaikka työn sisältö ja työprosessi olisivat paperilla kunnossa, tarvitaan työn tekoon sellaiset ihmiset, joilla on kyvyn lisäksi halu tehdä yhdessä työtä tavoitteen saavuttamiseksi. Ja tässä onkin kohta, jossa monelta projektin vetäjältä menee sormi suuhun. Miten saan tiimin toimimaan? Miten saan jokaisen aidosti mukaan?

Oheisessa kuvassa on joukko hyväksi todettuja toimintatapoja, joiden avulla päästään jo pitkälle.

Mutta mistä projektin vetäjä huomaa, että ollaan oikealla tiellä tiimin suhteen? Thomas P.Seager, PhD, koskettaa tätä kysymystä artikkelissaan ”Teaching Teamwork = Tacit Knowledge”. Hän jakaa tiimityön vaiheet neljään tasoon:

  • Taso 1: Joukko erillistä työtä tekeviä ihmisiä (ei varsinaisesti tiimi)
  • Taso 2: Tiimillä on yhteisiä toimenpiteitä
  • Taso 3: Tiimiläiset arvioivat ja muokkaavat työsuoritteita yhdessä
  • Taso 4: Tiimi improvisoi yhdessä.

Seagerin mukaan hiljainen tieto, jota voidaan saada vain kokemuksen myötä, on äärimmäisen tärkeää tiimin työn onnistumiselle. Hiljaista tietoa ei voi koodata, selittää tai dokumentoida täysin. Sitä voidaan hyödyntää ihmisten välisessä avoimessa kanssakäymisessä, jonka tuloksena on parhaassa tapauksessa yhdessä improvisointi.

Neljännen tason tiimissä tunnetaan toiset jäsenet, tiedetään heidän ajatuskulkunsa, osataan luoda yhdessä. Tiimi toimii luovemmin, innovatiivisemmin ja joustavammin kuin alempien tasojen tiimit.

Peruutetaanpa hiukan: jotta voisi improvisoida, on oltava avoimuutta. Jotta syntyy avoimuutta, on oltava luottamusta. Jotta rakentuu luottamusta, on tunnettava toisensa. Jotta voisi tuntea toisensa, on oltava tiivistä kanssakäymistä.

Minkälaista kanssakäymistä sinä projektin vetäjänä järjestät, jotta tiimi alkaa improvisoida ja tuottaa parhaita tuloksia – ja siinä samalla viihtyä ennen näkemättömällä tavalla?

Mitä Räikkösen asenne opettaa meille

”Ihan kiva voittaa,”, sanoi Kimi Räikkönen tultuaan ensimmäisenä maaliin, ”mukavampaa kuin olla kakkonen. Mutta voitto ei muuta elämääni pätkääkään.”

Mitä ihmettä? Eikö voitto Formula 1 kilpailussa Austinissa lokakuussa 2018 ollut juuri sitä, mitä Räikkönen odotti kuumeisesti. Viiteen vuoteen ei ollut tullut voittoa. Takana oli 113 kilpailua, joissa hän oli joutunut pettymään. Hän tähtäsi aina voittoon, eivätkä muut sijat merkinneet suuresti.

Toki nyt saatu voitto oli mieluinen, odotettu ja toivottu. Mutta se ei silti ollut Räikköselle koko elämä. Hänen elämänsä oli järjestynyt muotoon, joka antoi paljon aivan sellaisenaan: vaimo, lapset, koti, mahdollisuus jatkaa ajamista.  Turvallisuutta ja haasteita samalla kertaa.

Kadehdittavaa, myönsi joku sisimmässään. Että ihminen voikin olla noin tyyni menestyksen hetkellä. Että hänen maailmansa ei olisi kaatunut, vaikka voittoa ei olisi tullutkaan koko kakkoskaudella Ferrarilla. Tuollaisen ihmisen täytyy olla todella vahva.

Kysymys on paljolti odotusten hallitsemisesta. Odotuksiahan meillä kaikilla on aina, tunnistimmepa niitä tai emme. Alitajuisesti toivomme ja haaveilemme; tietoisesti asetamme tavoitteita ja suunnittelemme. On sanottu, että pettymyksen suuruus määräytyy sillä, mikä on odotusten suhde toteutumaan. Mitä suuremmat odotukset, sitä todennäköisempää on, että petymme.

Realismi on siis tärkeää, jos haluamme välttää pettymyksiä. Mutta Räikköselle ei realismi tarkoittanut sitä, että hän olisi henkisesti luopunut voittamisen halusta ja sen odotuksesta, vaikka olikin kakkoskuski, ja vaikka ikä alkoikin painaa vaakakupissa yhä enemmän. Sen sijaan Räikkösen realismi oli sitä, ettei kaikkea panna yhden kortin varaan, ettei elämää rakenneta vain ajamisen ympärille. Tämä asenne puolestaan muodostui vahvuudeksi ja auttoi menestymään silloin kun olosuhteet puolsivat voiton saavuttamista.

Työssään puurtaville ihmisille tässä on ajateltavaa. Omaa arvoa ei tulisi nähdä vain työmenestyksen tuotteena. Elämää kannattaa rakentaa monipuolisesti ja miettien, mikä loppujen lopuksi on tärkeintä pitemmällä aikavälillä. Pettymysten pelossa ei kannata luopua toiveista, haaveista ja suunnitelmista, mutta niiden varaan ei tulisi rakentaa koko elämäänsä.

Itse asiassa, Räikkösen esimerkki on varmasti helpottava monelle oman elämänsä tavoitteita pohtivalle.