Avainsana: tekoäly

Mitä tapahtuu organisaatiolle, kun tekoäly jyllää?

Teknologioiden kehityksestä huolimatta organisaatioiden rakenteet ovat pysyneet yllättävän samanlaisina jo yli 150 vuotta. Jatkuuko sama nyt, kun tekoäly muuttaa sekä töiden tekemistä että niiden sisältöä?

Tuskin on elämänaluetta, johon uudet teknologiat eivät olisi kautta aikojen vaikuttaneet voimakkaasti. Höyrymoottorin keksimisen (vuonna 1769) ajoista lähtien ovat teknologiat käynnistäneet valtavia mullistuksia kaikilla elämän alueilla, eikä vähiten yritysten maailmassa. Viimeisten vuosikymmenien aikana on silmissämme vilissyt loppumaton sarja uusia lyhenteitä kuten IoT, 5G, RPA, 3D/4D printing, VR, AR, SaaS ja AI, joiden taustalla olevat teknologiat muuttavat radikaalisti sitä, miten organisaatioissa toimitaan ja miten asiakkaiden tarpeisiin vastataan.  

Entä organisaatiorakenteet, muuttavatko teknologiat niitäkin?

Nykyisen kaltaisia organisaatiokaavioita alettiin piirtää jo 1800-luvun puolivälissä. Sen jälkeen organisaatioiden johtamisesta ja toiminnasta on puhuttu paljon, mutta organisaatioiden rakenne ei – hämmästyttävää kyllä – ole radikaalisti muuttunut. Näin kerrotaan MIT:n tuoreessa artikkelissa Reinventing the Organization for GenAI and LLMs (Ethan Mollick, 2024).

Toki vuosien varrella on kokeiltu monenlaisia organisaatiomalleja, joista voidaan erottaa kolme selkeästi toisistaan eroavaa. Perinteisin on funktionaalinen organisaatio, joka yksinkertaistetusti muodostuu toimintojen tai kompetenssien pohjalle. Matriisiorganisaatio syntyi 1960-luvulla Yhdysvaltojen ilmailuteollisuuden tarpeisiin: oli välttämätöntä varmistaa eri yksiköiden ja projektien yhteistyö laajoissa hankkeissa. Ja viime vuosina on kokeiltu myös itseohjautuvia tiimejä, joissa luotetaan tiimiläisten kykyyn johtaa itse itseään vastatessaan mahdollisimman hyvin asiakkaiden tarpeisiin.

Jokaisella mallilla on omat hyötynsä ja samoin myös haasteensa. Funktionaalisesta organisaatiosta saattaa päätöksenteon selkeydestä huolimatta tulla eristyksissä oleva siilo. Matriisiorganisaation edellyttämä yhteistyö poikki organisaation onkin voinut muuttua keskinäiseksi taistelukentäksi. Eikä itseohjautuvissa tiimeissä vastuiden delegointi yksilöille suju aina niin, että malli tuottaisi tulosta ja hyvinvointia sekä yksilöille että työyhteisölle.

Organisaatiomallien haasteisiin on vastattu perinteisin keinoin, usein mukauttamalla mallia tarpeen mukaan tai ottamalla käyttöön toinen malli. Uudet teknologiat eivät vuosikymmenien aikana siis ole myllertäneet organisaatiorakenteita siten kuin toimintoja ja kokonaisia toimialoja. Mutta entä nyt, kun tekoäly leviää ennen näkemätöntä vauhtia niin yksilöiden kuin organisaatioiden arkipäivässä ja tekee työn tekemisestä erilaista?

Voisiko tekoälyllä olla organisaatiorakenteita muuttava vaikutus?

”Tähän mennessä tekoälysovellukset ovat olleet lähinnä tietotyöläisen yksilötason työkaluja, mutta käyttö laajenee tuotteisiin, palveluihin ja erilaisiin prosesseihin kuten esimerkiksi asiakasprosessiin”, summasi Aalto-yliopiston professori Henri Schildt The Insights to the Current State of Generative AI -webinaarissa 3.5.2024. Työn tekeminen ja organisoiminen tulee näin ollen suunnitella uudestaan: tekoäly on nyt se vipu, joka pakottaa toimimaan asiassa.

Futuricen Tuomas Syrjänen kertoi samaisessa webinaarissa, miten tekoäly auttaa operationaalisessa toiminnassa poistamalla rajoitteita, yhtenä esimerkkinä E2E-prosessin uudelleensuunnittelu datan ja tekoälyn avulla. Tekoälyn hyöty on Syrjäsen mukaan erityisen suuri siinä, että jokainen voi tarkistaa, että oma työ on linjassa muiden henkilöiden töiden kanssa.

Tämä kaikki antaa aihetta ajatella, että tällä kertaa uusi teknologia voisi todella vaikuttaa mullistavasti myös organisaatiorakenteisiin. Mutta miksi se tapahtuisi nyt, kun sitä ei ole tapahtunut 150 vuoteen?

Tähän asti organisoiminen on pohjautunut ihmisten kyvykkyyksiin ja rajoitteisiin, kerrotaan MIT:n edellä mainitussa artikkelissa. Koska ihmisen kapasiteetti on rajallinen, on ollut välttämätöntä delegoida tehtäviä muille. Ja koska tiimin henkilömäärä ei voi olla kovin suuri, on organisaatio täytynyt lohkoa osiin. Päätöksentekoa varten syntyi johtokerroksia. Vaikka teknologiat muuttuivat, työntekijät ja johtajat olivat edelleen ”vain” ihmisiä. Kasvu oli mahdollista ainoastaan joko lisäämällä ihmisiä tai tehostamalla heidän toimintaansa.

Mutta tekoälyn avulla voidaan organisaatioihin lisätä älykkyyttä uudella tavalla. Tiedon ja datan saanti helpottuu, analysointi nopeutuu ja tuotekehitys voi nousta aivan uudelle tasolle, kun ihminen ja kone työskentelevät yhdessä. Koneen suorittaessa tehtäviä, joita ennen teki ihminen, muuttuvat toimenkuvat vääjäämättä. Tuleeko tämä heijastumaan koko organisaation rakenteeseen?

Ei välttämättä. Ehkä kyse onkin siitä, että tekoäly auttaa poistamaan niitä haasteita, joita nyt käytössä oleviin organisaatiomalleihin liittyy: siilot funktionaalisessa organisaatiossa saadaan aukeamaan, yhteistyö matriisiorganisaatiossa toimimaan, delegointi itseohjautuvissa tiimeissä tuottamaan tulosta ja hyvinvointia?

Tai sitten on tarpeen kehittää aivan uudenlainen organisaatiomalli tekoälyn käynnistämänä. Mutta millainen? Ei ole helppoa hahmottaa, miltä uusi malli voisi näyttää. Tekoäly ja sen soveltamismahdollisuudet kehittyvät koko ajan ja tuntuu siltä, että pelataan liikkuvaan maaliin.

Tiimit edelläkävijöiksi organisaation kehittämisessä

Organisaatiorakenteen muuttaminen ei sinänsä ole itseisarvo. Tärkeintähän on, että toiminta saadaan luistamaan hyvin ja tavoitteet saavutetaan. Tekoäly muuttaa kuitenkin niin paljon toimintaympäristöä, että on oltava valmis hyväksymään myös muutokset rakenteeseen.

Paras etenemistapa voisi olla antaa tiimeille tehtäväksi tutkia mahdollisuuksia hyödyntää tekoälyä työssään ja miettiä samalla, miten organisaatiota pitäisi kenties muokata. Organisaatiossa on varmasti yksilöitä, jotka ovat jo pitkällä tekoälyn hyödyntämiskäyrällä ja heidän tiiminsä voisivat toimia edelläkävijöinä.

Näin menettelemällä edetään hallitusti ilman, että otetaan liian suuria askelia. Ihmisten valtuuttaminen kehittämään omaa työtänsä myös tutkitusti auttaa synnyttämään entistä parempia toimintamalleja ja jopa innovaatioita. Samalla lisääntyy motivaatio ja hyvinvointi työssä laajemminkin. 

Tiimien tuottamista havainnoista voidaan sitten vetää johtopäätöksiä siitä, minkälaisia muutosvaatimuksia tekoälyn hyödyntäminen aiheuttaa koko organisaation rakenteelle. Esille tulee varmasti monenlaisia kysymyksiä kuten minkälaisiksi tehtäväkokonaisuuksiksi työt muodostuvat, onko eri organisaatiotasoille tarvetta ja mitä uusia tarpeita syntyy erityisesti osaamiseen liittyen.

Keskeistä organisaation toimivuudessa on päätöksenteko. Tekoälyn aikanakin sitä hallitsee edelleen ihminen, joko tekemällä päätökset itse tai ohjelmoimalla tekoälyn tekemään rutiinipäätöksiä. Koska organisaatiorakenteet heijastavat sitä, missä päätökset tehdään, ei tekoälyn käyttö välttämättä merkitse sitä, että vanhat rakenteet joutuisivat saman tien romukoppaan. Muokkausta varmasti kuitenkin tarvitaan.

Tai sitten voimme todeta muutaman vuoden kuluttua, että tällä kertaa kaikki oli toisin ja tekoäly muutti kuin muuttikin organisaatiorakenteet, toisin kuin aiemmat teknologiat.

Tänään puhumme tekoälystä, mutta muistatko, mistä puhuttiin 20 vuotta sitten?

Katsaus parikymmentä vuotta sitten julkaistuihin artikkeleihin kertoo, että sisältöteemat ovat muuttuneet suuresti. Tietotekniikka on kuitenkin kestoaihe vuosikymmenestä toiseen.

Joka ajalla on omat sisältöteemansa, jotka pulpahtavat esille artikkelien, kirjojen, tutkimusten ja webinaarien otsikoista. Ne myös värittävät keskusteluja niin työpaikoilla kuin ystäväpiireissäkin.

Viime aikojen ehdoton ykkösteema on ollut tekoäly. Oletko seurannut mitään mediaa tai käynyt mitään keskusteluja viimeisten viikkojen aikana ilman, ettei tekoäly olisi tullut jollain tavoin esille? Vähintäänkin on verrattu kokemuksia Chat-GPT:n käytöstä.

Vahvasti esillä on jo vuosia ollut kestävä kehitys. Vastuullisuus eri muodoissaan ulottuu sekä organisaatioiden että yksityishenkiköiden maailmassa pienimpiinkin yksityiskohtiin, muuttaen tapaamme toimia. Toinen kestoteema on asiakaslähtöisyys – se on itse asiassa noussut yhä kriittisemmäksi teemaksi maailmassamme, jossa suuri osa tuotteista myydään verkon takana näkymättömissä oleville asiakkaille, joiden mieltymyksiä pitäisi pystyä toteuttamaan.

Näiden ohella puhumme entistä enemmän merkityksellisyydestä: meitä kannustetaan kysymään miksi teemme jotakin, eli löytämään todellinen, perusteltu syy tekemisillemme. Yrityksiä opastetaan miettimään oma ”purpose”, olemassaolon peruste. Eikä työhyvinvointi ole koskaan ollut otsikoissa yhtä paljon kuin nyt. Tähän teemaan liittyvät läheisesti myös etä/läsnätyön ja ihmislähtöisen johtamisen kysymykset.

Jäin pohtimaan, olivatko nämä aiheet esillä esimerkiksi 20 vuotta sitten. Mistä silloin puhuttiin?

Omia muistikuvia toki oli tuolta ajalta, mutta ne eivät tuntuneet riittävän: lisäksi tarvittiin ehdottomasti edes suppea otos sen aikaista aineistoa. Niinpä kaivoin hyllystäni McKinsey Quartelyn printtijulkaisut ja verkosta MIT:n julkaisemat artikkelit vuosilta 2003–2004. Yhteensä noilta vuosilta kertyi 40 artikkelia.

Luokittelin artikkelit niiden pääteeman mukaisesti ryhmiin, joita syntyi parikymmentä. Aihekirjo oli siis melkoisen laaja. Laskin, montako artikkelia liittyi kuhunkin teemaan.  

Tulos oli yllättävänkin selvä: eniten oli artikkeleja, jotka käsittelivät tavalla tai toisella tietotekniikkaa. Usein esille nousi Intian rooli IT-palvelujen tuottajana, samoin tietotekniikan kustannukset ja tuotosten arviointi. Tuolloin puhuttiin jo ”internetin jättiläisistä”, joiden kyky oppia tiedosta, datasta, nostettiin esimerkiksi.

Toiseksi eniten löytyi globalisaatioon liittyviä kirjoituksia: Kiina, kehittyvät maat ja yritysten globaalit laajentumispyrkimykset olivat kiinnostuksen kohteina.  Eräässä artikkelissa todettiin, että globalisaatio on vielä myytti: vain muutamalla vähittäiskauppaketjulla on aidosti globaali läsnäolo.

Kolmanneksi eniten kosketeltu teema oli innovointi, jossa keskeisinä aiheina olivat liiketoimintaprosessien ja tuotteiden innovaatiot sekä innovaatiotyökalut. Tuoteinnovaatioissa peräänkuulutettiin tulevaisuuteen katsomista: uudet ”Killer Apps”it eivät synny nykyisyyttä monistamalla. Myöskin tapaa, jolla ideoita synnytetään, esitetiin uudistettavaksi: oli alkamassa ”avoimen innovoinnin” aika, jolloin prosessiin osallistetaan laajempaa ideoijajoukkoa.

Suorituskyky ja tuottavuus nousivat esille neljänneksi eniten, mikä vastaa omiakin muistikuvia tuon ajan keskeisistä aiheista. Esille nostettiin suorituskyvyn varmistaminen muun muassa yritysfuusioissa. Keskusteltiin myös suorituskyvyn vaihtelevuuden ongelmista laajan organisaation eri osissa sekä vaikeudesta keskittyä toteuttamaan nykyinen strategia samalla kun suunnitellaan tulevaisuutta.   

Muut artikkelit koskivat brändiä, hinnoittelua, riskejä, regulaatiota, asiakasprosessia, yrityksen hallintoa ja rakennetta, johtamista, diversiteettiä sekä työntekijöiden sosiaalista identiteettiä ja kompetensseja.

Mitä voimme päätellä tästä katsauksesta? Selvitykseni on hyvin suppea eikä täytä tieteellisiä kriteerejä missään mielessä, mutta joitain havaintoja tuloksista ehkä voidaan kuitenkin tehdä.

Ensimmäinen selkeä havainto on, että eri teknologiat ovat olleet ja ovat yhä erittäin paljon esillä niin tutkimus- kuin keskusteluaiheinakin. Teknologioiden nopea kehitys ja osittainen kansanomaistuminen – ajatellen erityisesti Chat-GPT:n ja vastaavien tuloa markkinoille – on entisestään korostanut niiden vallankumouksellista roolia. 

Mutta muiden nyt niin vahvasti pinnalla olevien teemojen – kestävä kehitys, merkityksellisyys, asiakaslähtöisyys, työhyvinvointi – osalta tilanne on toinen: ne eivät saaneet juurikaan palstatilaa 20 vuotta sitten. Tai ainakaan eivät yhtä näkyvästi kuin nykyisin. Muutos tuntuu tässä mielessä suurelta.

On tärkeä myös todeta, että kaikki 20 vuotta sitten otsikoihin nousseet teemat ovat yhä tärkeitä. Niihin on kuitenkin uinut mukaan uusia näkökulmia: yksikään organisaatio ei voi jättää huomiotta esimerkiksi kestävän kehityksen edellyttämiä vaateita tai yksiöiden hyvinvointia parantavia toimenpiteitä. Globalisaation ohella puhutaan yhä enemmän de-globalisaatiosta. Johtamisesta on tullut entistä monimuotoisempaa ja haastavampaa: tulosta tulee saada aikaan, aivan kuten ennen, mutta entistä pitkäjänteisemmin ympäristöä, asiakkaita ja työntekijöitä kunnioittaen.

Mistähän puhumme 20 vuoden päästä?

Megatrendi nimeltä ihmisyys

Olin vetämässä muutoksenhallinnan kurssia. Heti alkuun keskustelimme siitä, minkälaisia muutoksia kukin osallistuja oli työyhteisössään kokenut, ja mikä muutoksen osa-alue oli tuntunut kaikkein suurimmalta, ja samalla ehkä vaikeimmalta. Oliko vaikeinta jonkun asian kuten yrityksen tavoitteen tai jonkun strategiakohdan muuttaminen? Tai oliko vaikeinta uuden paremmin sopivan toimintamallin tai prosessin löytäminen?  Ei ollut. Ylivoimaisesti eniten ääniä sai osa-alue ihmiset: miten ihminen ymmärtää muutoksen, miten hän hyväksyy sen, miten hän toimii sen puolesta tai sitä vastaan.

Asioihin, prosesseihin ja ihmisiin liittyvät osa-alueet toki kietoutuvat yhteen, vaikuttavat toinen toisiinsa, eivätkä edes toimi muuta kuin yhtenä symbioosina. Silti kurssilaiset, niin kuin niin monet muutkin, kokivat ihmisen siksi olennaisimmaksi tekijäksi, joka joko saa muutoksen onnistumaan tai saa sen vesittymään.

Ihminen keskiössä voi kuulostaa hiukan oudolta aikana, jolloin tekoäly, ja automatisoituminen yleisemminkin, ovat kiistatta gigatrendi. Mutta tuntuu, että ihmisen rooli itse asiassa vain korostuu. ”Ihmisyydestä tulee megatrendi”, otsikoi Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry TIEKE uutiskirjeessään 28.11.2019 ja jatkaa, että ongelmat ja keskustelun ydin eivät yllättäen olekaan teknologisia vaan inhimillisiä. ”Mitä enemmän teknologiaa, sitä tärkeämpää on humanismi”, sanoo puolestaan Microsoft Oy:n Surface-liiketoiminnan johtaja Antti Kuosmanen. Huipputeknologia on Kuosmasen mukaan työkalu, jonka hyödyn ratkaisevat sitä käyttävien ihmisten innostus ja motivaatio.

Ihmisyys esillä

Mitä tämä ihmisyyden korostunut esiintulo sitten merkitsee?

Ehkä suurin seuraus on johtamisen painopisteen muutos. Johtamisessa on erityisesti otettava huomioon ihmisen odotukset, tarpeet ja toimintamahdollisuudet. Johtajan tulee siis ennen kaikkea huolehtia, että kaikilla organisaatiossa on selvä kuva siitä, mitä yhdessä tavoitellaan, ja mikä kunkin oma rooli on. Näin hän luo pohjan sille, että ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tämän ohella avoimuus viesteissä ja runsas palaute tukevat merkityksellisyyden kokemista.

Johtamisessa tuloksia saadaan sillä, että johtaja delegoi vastuita ja päätöksentekoa niin paljon kuin mahdollista. Päätöksiä tekevät siis ne, jotka tuntevat asian parhaiten. Tämä jos mikään sitouttaa ihmiset, lisää heidän ymmärrystään kokonaisuudesta ja motivoi heitä.

Ihmisyys korostuu myös, ehkä vähän paradoksaalisesti, siksi, että nyt eletään niin voimakkaasti koneiden ja automaation aikaa. Kuten keksijä, kirjailija ja futuristi Perttu Pölönen on sanonut, ihmisillä on monia hyödyllisiä ominaisuuksia, joita koneella ei ole, kuten uteliaisuus, rohkeus, empaattisuus, luovuus ja kriittinen ajattelukyky. Näitä emme voi mitata testein, niiden arvo on vain ymmärrettävä!

Ihminen ja kone yhteistyössä

Kone on ylivoimainen datan käsittelyssä, mutta ihminen yhä ohjaa toimintaa. Kone ja ihminen yhdessä ovat ennennäkemätön pari, joka pystyy saamaan aikaan asioita, joista ennen voitiin vain haaveilla. Tämä pari on kovin epäsuhtainen, ja juuri siksi täydentää toisiaan. Ihmisen rooli säilyy tärkeänä, koska hän on antamassa tehtäviä, aloittamassa yhteisiä hankkeita. Ihmisen pitää tiedostaa ainutlaatuiset ominaisuutensa ja pyrkiä käyttämään niitä hyödyksi työtä ohjatessaan.

Alex Jung, koneoppimisen ja data-analytiikan apulaisprofessori Aalto-yliopiston tietotekniikan laitokselta, kuvaa ihmisen ja koneen yhteistyötä Epäonnistu taitavammin -artikkelissa näin: ”Koneen ei tarvitse sietää epäonnistumisen kammoa, sitä tunnetta, joka voi ihmiselle aiheuttaa ylivoimaisen esteen edistää jotain asiaa. Mutta tunteet voivat myös johdattaa uusille poluille, ja ihminen muodostaa myös koneille annettavissa tehtävissä yhtälön ensimmäisen osan.”

Ihmistä tarvitaan syöttämään esimerkkejä koneelle, opettamaan sitä.  Tähän sisältyy suuri vastuu. Mitä ihminen opettaa, sitä kone oppii. Tämä prosessi ei luonnollisestikaan aina suju ilman erehdyksiä, mutta mallien ja algoritmien hienosäätö tuo vähitellen tuloksia. Ihmisen ei siis missään tapauksessa kannata yrittää olla kuin kone, tehokas tietyllä rajatulla alueella. Hänen kannattaa hyödyntää omia ainutlaatuisia, inhimillisiä ominaisuuksiaan koneen opettamisessa – ja lopputulos voi olla paljon enemmän kuin osatekijöiden oletettu summa.