Avainsana: päätöksenteko

Mitä tapahtuu organisaatiolle, kun tekoäly jyllää?

Teknologioiden kehityksestä huolimatta organisaatioiden rakenteet ovat pysyneet yllättävän samanlaisina jo yli 150 vuotta. Jatkuuko sama nyt, kun tekoäly muuttaa sekä töiden tekemistä että niiden sisältöä?

Tuskin on elämänaluetta, johon uudet teknologiat eivät olisi kautta aikojen vaikuttaneet voimakkaasti. Höyrymoottorin keksimisen (vuonna 1769) ajoista lähtien ovat teknologiat käynnistäneet valtavia mullistuksia kaikilla elämän alueilla, eikä vähiten yritysten maailmassa. Viimeisten vuosikymmenien aikana on silmissämme vilissyt loppumaton sarja uusia lyhenteitä kuten IoT, 5G, RPA, 3D/4D printing, VR, AR, SaaS ja AI, joiden taustalla olevat teknologiat muuttavat radikaalisti sitä, miten organisaatioissa toimitaan ja miten asiakkaiden tarpeisiin vastataan.  

Entä organisaatiorakenteet, muuttavatko teknologiat niitäkin?

Nykyisen kaltaisia organisaatiokaavioita alettiin piirtää jo 1800-luvun puolivälissä. Sen jälkeen organisaatioiden johtamisesta ja toiminnasta on puhuttu paljon, mutta organisaatioiden rakenne ei – hämmästyttävää kyllä – ole radikaalisti muuttunut. Näin kerrotaan MIT:n tuoreessa artikkelissa Reinventing the Organization for GenAI and LLMs (Ethan Mollick, 2024).

Toki vuosien varrella on kokeiltu monenlaisia organisaatiomalleja, joista voidaan erottaa kolme selkeästi toisistaan eroavaa. Perinteisin on funktionaalinen organisaatio, joka yksinkertaistetusti muodostuu toimintojen tai kompetenssien pohjalle. Matriisiorganisaatio syntyi 1960-luvulla Yhdysvaltojen ilmailuteollisuuden tarpeisiin: oli välttämätöntä varmistaa eri yksiköiden ja projektien yhteistyö laajoissa hankkeissa. Ja viime vuosina on kokeiltu myös itseohjautuvia tiimejä, joissa luotetaan tiimiläisten kykyyn johtaa itse itseään vastatessaan mahdollisimman hyvin asiakkaiden tarpeisiin.

Jokaisella mallilla on omat hyötynsä ja samoin myös haasteensa. Funktionaalisesta organisaatiosta saattaa päätöksenteon selkeydestä huolimatta tulla eristyksissä oleva siilo. Matriisiorganisaation edellyttämä yhteistyö poikki organisaation onkin voinut muuttua keskinäiseksi taistelukentäksi. Eikä itseohjautuvissa tiimeissä vastuiden delegointi yksilöille suju aina niin, että malli tuottaisi tulosta ja hyvinvointia sekä yksilöille että työyhteisölle.

Organisaatiomallien haasteisiin on vastattu perinteisin keinoin, usein mukauttamalla mallia tarpeen mukaan tai ottamalla käyttöön toinen malli. Uudet teknologiat eivät vuosikymmenien aikana siis ole myllertäneet organisaatiorakenteita siten kuin toimintoja ja kokonaisia toimialoja. Mutta entä nyt, kun tekoäly leviää ennen näkemätöntä vauhtia niin yksilöiden kuin organisaatioiden arkipäivässä ja tekee työn tekemisestä erilaista?

Voisiko tekoälyllä olla organisaatiorakenteita muuttava vaikutus?

”Tähän mennessä tekoälysovellukset ovat olleet lähinnä tietotyöläisen yksilötason työkaluja, mutta käyttö laajenee tuotteisiin, palveluihin ja erilaisiin prosesseihin kuten esimerkiksi asiakasprosessiin”, summasi Aalto-yliopiston professori Henri Schildt The Insights to the Current State of Generative AI -webinaarissa 3.5.2024. Työn tekeminen ja organisoiminen tulee näin ollen suunnitella uudestaan: tekoäly on nyt se vipu, joka pakottaa toimimaan asiassa.

Futuricen Tuomas Syrjänen kertoi samaisessa webinaarissa, miten tekoäly auttaa operationaalisessa toiminnassa poistamalla rajoitteita, yhtenä esimerkkinä E2E-prosessin uudelleensuunnittelu datan ja tekoälyn avulla. Tekoälyn hyöty on Syrjäsen mukaan erityisen suuri siinä, että jokainen voi tarkistaa, että oma työ on linjassa muiden henkilöiden töiden kanssa.

Tämä kaikki antaa aihetta ajatella, että tällä kertaa uusi teknologia voisi todella vaikuttaa mullistavasti myös organisaatiorakenteisiin. Mutta miksi se tapahtuisi nyt, kun sitä ei ole tapahtunut 150 vuoteen?

Tähän asti organisoiminen on pohjautunut ihmisten kyvykkyyksiin ja rajoitteisiin, kerrotaan MIT:n edellä mainitussa artikkelissa. Koska ihmisen kapasiteetti on rajallinen, on ollut välttämätöntä delegoida tehtäviä muille. Ja koska tiimin henkilömäärä ei voi olla kovin suuri, on organisaatio täytynyt lohkoa osiin. Päätöksentekoa varten syntyi johtokerroksia. Vaikka teknologiat muuttuivat, työntekijät ja johtajat olivat edelleen ”vain” ihmisiä. Kasvu oli mahdollista ainoastaan joko lisäämällä ihmisiä tai tehostamalla heidän toimintaansa.

Mutta tekoälyn avulla voidaan organisaatioihin lisätä älykkyyttä uudella tavalla. Tiedon ja datan saanti helpottuu, analysointi nopeutuu ja tuotekehitys voi nousta aivan uudelle tasolle, kun ihminen ja kone työskentelevät yhdessä. Koneen suorittaessa tehtäviä, joita ennen teki ihminen, muuttuvat toimenkuvat vääjäämättä. Tuleeko tämä heijastumaan koko organisaation rakenteeseen?

Ei välttämättä. Ehkä kyse onkin siitä, että tekoäly auttaa poistamaan niitä haasteita, joita nyt käytössä oleviin organisaatiomalleihin liittyy: siilot funktionaalisessa organisaatiossa saadaan aukeamaan, yhteistyö matriisiorganisaatiossa toimimaan, delegointi itseohjautuvissa tiimeissä tuottamaan tulosta ja hyvinvointia?

Tai sitten on tarpeen kehittää aivan uudenlainen organisaatiomalli tekoälyn käynnistämänä. Mutta millainen? Ei ole helppoa hahmottaa, miltä uusi malli voisi näyttää. Tekoäly ja sen soveltamismahdollisuudet kehittyvät koko ajan ja tuntuu siltä, että pelataan liikkuvaan maaliin.

Tiimit edelläkävijöiksi organisaation kehittämisessä

Organisaatiorakenteen muuttaminen ei sinänsä ole itseisarvo. Tärkeintähän on, että toiminta saadaan luistamaan hyvin ja tavoitteet saavutetaan. Tekoäly muuttaa kuitenkin niin paljon toimintaympäristöä, että on oltava valmis hyväksymään myös muutokset rakenteeseen.

Paras etenemistapa voisi olla antaa tiimeille tehtäväksi tutkia mahdollisuuksia hyödyntää tekoälyä työssään ja miettiä samalla, miten organisaatiota pitäisi kenties muokata. Organisaatiossa on varmasti yksilöitä, jotka ovat jo pitkällä tekoälyn hyödyntämiskäyrällä ja heidän tiiminsä voisivat toimia edelläkävijöinä.

Näin menettelemällä edetään hallitusti ilman, että otetaan liian suuria askelia. Ihmisten valtuuttaminen kehittämään omaa työtänsä myös tutkitusti auttaa synnyttämään entistä parempia toimintamalleja ja jopa innovaatioita. Samalla lisääntyy motivaatio ja hyvinvointi työssä laajemminkin. 

Tiimien tuottamista havainnoista voidaan sitten vetää johtopäätöksiä siitä, minkälaisia muutosvaatimuksia tekoälyn hyödyntäminen aiheuttaa koko organisaation rakenteelle. Esille tulee varmasti monenlaisia kysymyksiä kuten minkälaisiksi tehtäväkokonaisuuksiksi työt muodostuvat, onko eri organisaatiotasoille tarvetta ja mitä uusia tarpeita syntyy erityisesti osaamiseen liittyen.

Keskeistä organisaation toimivuudessa on päätöksenteko. Tekoälyn aikanakin sitä hallitsee edelleen ihminen, joko tekemällä päätökset itse tai ohjelmoimalla tekoälyn tekemään rutiinipäätöksiä. Koska organisaatiorakenteet heijastavat sitä, missä päätökset tehdään, ei tekoälyn käyttö välttämättä merkitse sitä, että vanhat rakenteet joutuisivat saman tien romukoppaan. Muokkausta varmasti kuitenkin tarvitaan.

Tai sitten voimme todeta muutaman vuoden kuluttua, että tällä kertaa kaikki oli toisin ja tekoäly muutti kuin muuttikin organisaatiorakenteet, toisin kuin aiemmat teknologiat.

Parempia päätöksiä kolmen kysymyksen avulla

Milloin teit viimeksi hyvän päätöksen? Saanko arvata: muutama hetki sitten. Miten voin sen tietää? Taustalla on tutkijoiden tulos siitä, että jokainen meistä tekee jatkuvasti päätöksiä, peräti 30 000 – 60 000 joka ainoa päivä. Joku niistä osui varmaankin viime hetkiin.

Entä miksi arvelen päätöksesi olleen hyvä? Päätöksistämme valtaosan – useimpien asiantuntija-arvioiden mukaan 90–95 prosenttia – teemme tiedostamattomasti, kuin automaattiohjauksella. Ne ovat usein hyviä päätöksiä, koska ne perustuvat aikaisempiin kokemuksiin ja toistoihin. Valinnoissamme heijastuvat myös mielemme pohjalla olevat tavoitteemme ja arvomme, eli nuo päätökset ovat hyviä omien kriteeriemme pohjalta arvioituina.

Mutta monien päätösten tekoon tarvitaan myös tietoista mieltämme. Kun toimimme työssä, kasvatamme yritystämme ja haluamme menestyä omalla sarallamme kohtaamme asioita ja tilanteita, jotka vaativat meiltä paljon harkintaa. Liiketoimintaan liittyvät ratkaisut eivät ole helppoja. Usein käy niin, että ajatuksemme alkavat kiertää kehää ja jäämme jumiin joihinkin ratkaisemattomilta tuntuviin kohtiin. Kuitenkin näitä isompiakin päätöksiä on pakko tehdä. Mikä neuvoksi?

Päätöksenteon prosessia voi tehostaa sillä, että ”paaluttaa” ajatustyötä muutaman kysymyksen avulla. Yrittäjälle erityisen oleellisia ovat seuraavat kolme kysymystä.

Miksi teen tämän päätöksen?

Ensimmäinen, ja tärkein, kysymys on: miksi teen tämän päätöksen? Mitä haluan sillä saavuttaa? Miten päätös tukee yritykseni vision saavuttamista ja strategian toteutumista? Loppujen lopuksi, yrityksessähän ei pitäisi mitään muuta tehdäkään. Päätökset heijastavat aina tekijöidensä arvomaailmaa. Yrityksen päätösten tulee aina tavalla tai toisella tuoda hyötyä asiakkaalle. Vastuullisuus on toinen esimerkki tärkeästä perusteesta. On myös hyvä miettiä rehellisesti, onko tekemässä tiettyä päätöstä vain siksi, että muut tekevät samoin. Tai siksi, ettei itse uskalla muuttaa tuttua ja turvallista vanhaa toimintamallia, vaikka aavistaa, että syytä olisikin.

Mille perustan valintani?

Toinen kysymys on: miten teen päätöksen, mille perustan valintani? Kokeneiden päätöksentekijöiden ohje tähän on, että kannattaa olla systemaattinen. Kun ongelma tai mahdollisuus on määritelty, tunnistetaan erilaiset päätösvaihtoehdot. Tämän jälkeen ne arvioidaan ennalta asetettujen kriteerien pohjalta.  Arvioinnissa tulee käyttää tietoa, kokemuksia ja dataa niin paljon kuin suinkin on mahdollista. Intuitiolla on tärkeä rooli erityisesti silloin kun on kyseessä ennalta tuntematon tai hyvin monimutkainen asiakokonaisuus. Miten-kysymykseen vastattaessa on siis olennaista, ettei hypätä johtopäätöksiin liian aikaisin, vaan edetään vaihe vaiheelta.

Keitä minun tulisi ottaa mukaan päätöksentekoprosessiin? 

Kolmas kysymys on: kuka tai keitä minun tulisi ottaa mukaan päätöksentekoprosessiin?  Selkeää on, että vain yrittäjä itse voi tehdä lopullisen päätöksen. Kuitenkin on erittäin viisasta hankkia näkemyksiä eri tahoilta. Eri ihmiset näkevät asiat aina jossain määrin eri tavoin. Päätöksen laatu paranee poikkeuksetta, kun valintatilannetta tarkastellaan eri näkökulmista. Useat yritykset ottavat ulkoisiakin sidosryhmiä mukaan strategiaprosessiinsa omien työntekijöidensä lisäksi. Näin sitoutetaan eri tahoja yrityksen toimintaan samalla kun saadaan hyviä näkemyksiä tuloksellisen toiminnan rakentamiseen.

Kysymykset pitävät ajatusprosessin oikealla tiellä ja auttavat eteenpäin. Ne varmistavat, että päätös on niin hyvä kuin se voi olla – tulevaisuuden tilanteitahan emme kukaan voi kuitenkaan ennustaa. Päätös ei ole koskaan väärä, jos se on tehty hyvän prosessin pohjalta.

Palataanpa vielä noihin alussa mainittuihin tiedostamatta tekemiimme päätöksiin. Nehän pelastavat arkemme. Niiden ansiosta meille jää aikaa uppoutua paljon harkintaa vaativiin isompiin päätöksiin. Mutta vaarana on, että ajatteluumme syntyy aikojen kuluessa erilaisia vinoumia ja alamme toimia huomaamattamme ei-toivotulla tavalla. Niinpä meidän tottumuksemme pitäisi myös välillä ”kalibroida” – ja apuna voi käyttää tuota samaa kysymyspatteristoa.

Tämä kirjoitus on ensiksi julkaistu Suomen Yrityskummit ry:n uutiskirjeessä 12/2021.

Puhetta vai päätöksiä?

Päätöksenteko on elimellinen osa kaikkea tekemistä.  On vaikea löytää mitään muuta yksitäistä asiaa, joka vaikuttaisi yhtä paljon yrityksen toimintakykyyn ja menestymiseen. Jos päätöksenteko ei toimi, kone yskii ja ihmiset turhautuvat.

”Taas puhuttiin pitkään ja pohdittiin asioita monelta kantilta. Kaikki tuntuivat olevan pääkohdista samaa mieltä. Mutta tapahtuukohan tälläkään kertaa mitään?”

Yrityksen työntekijä purki tällä tavoin tuntojaan. Hän ei ole yksin; turhautuminen hitaaseen päätöksentekoon on tuiki tavallinen valituksen aihe työyhteisöissä. Se aiheuttaa ihmisissä passiivisuutta – ”mitä tässä puurtamaan, kun asiat eivät mene eteenpäin eikä mikään muutu”. Yhtä haitallista hidas tai epäselvä päätöksenteko on yritykselle; menetettyjä mahdollisuuksia, päällekkäistä työtä, kasvaneita kustannuksia.

Kyse ei ole aivan yksinkertaisen ongelman ratkaisemisesta. Jotta päätöksiä syntyy, on muutamien perusasioiden oltava kunnossa. Niiden avulla päätöksiä syntyy takuuvarmasti – ja hyviä sellaisia.

Mistä minä vastaan?

Ensiksi, henkilöillä on oltava tieto siitä, mistä asioista he ovat vastuussa. Vastuiden jakaminen organisaation eri rooleille saattaa olla kivulias harjoitus, mutta se kannattaa ehdottomasti tehdä. Päältäpäin katsoen vastuiden määrittely ei ehkä tunnu hankalalta, mutta tilanne muuttuu usein kun mennään yksityiskohtiin. Esimerkiksi kuka vastaa hinnoittelusta, myynti vai liiketoiminta-alue? Entä asiakastyytyväisyydestä? Tai laadusta? Vastaukseksi ei kelpaa, että kaikki vastaavat. Jollain on aina pääasiallinen vastuu.

Mitkä ovat vaihtoehdot?

Toiseksi, päätöksenteon vaihtoehdot tulee olla selvitetty ja tiedostettu. Minimissään vaihtoehtoja on kaksi: joko tietty toimenpide suoritetaan tai ei suoriteta. Tuotekehityshanke aloitetaan tai sitä ei aloiteta, henkilö rekrytoidaan tai ei rekrytoida, vienti aloitetaan tai pitäydytään kotimaan markkinoilla, verkkokauppa pystytetään itse tai liitytään usean toimijan yhteiseen verkkokauppaan. Usein vaihtoehtoja on kuitenkin enemmän ja se lisää selvitys- ja arvioimistyötä.

Millä kriteereillä valinta tehdään?

Kolmanneksi, päätöksenteko tarvitsee kriteerit, joilla vaihtoehdot punnitaan. Muuten on mahdotonta perustella miksi jokin valinta tehdään. Esimerkiksi miksi toimittajaksi valitaan tietty yritys, tai miksi uusi toimipaikka sijoitetaan juuri tiettyyn kuntaan. Tai miksi yrityksen kohderyhmäksi valitaan ikäihmiset eikä keski-ikäiset tai nuoret. Yhdessä sovitut kriteerit ovat vastuuhenkilön ”henkivakuutus”!

Lisää siis suunnitelmallisuutta ajatteluusi!

Päätöksenteko onnistuu, kun siitä on tarpeeksi suunnitelmallisuutta, mutta ei niin paljon, että siitä tulee täysin kaavamainen prosessi.

Johtajuudelle on monia ylimitoitettuja odotuksia, mutta kyky pureskella asiat päätöstä edellyttäviksi palasiksi ja hoitaa ne eteenpäin ei kuulu niihin.

Päätöksenteko on vipu, joka käynnistää koneen!

Julkaistu joulukuussa 2015

Kun kehität päätöksentekoasi, onnistut

Yksinkertainen totuus on, että kaikki riippuu päätöksenteosta. Jos etenemme ja saavutamme tuloksia, se on suurelta osin seurausta tekemistämme päätöksistä. Jos pysymme paikallamme tai menemme takapakkia, sekin johtuu päätöksistämme – tai siitä, että päätimme olla tekemättä niitä.

Joka ainoa hetki on tehtävä joku päätös, pieni tai suuri. Onneksi suuri osa päätöksistä tehdään tiedostamattomasti. Ilman rutiinina rullaavia päätöksiä elämä olisi tavattoman raskasta. Rutiinien ansiosta meille jää aikaa ja energiaa keskittyä niihin vaikeampiin ja monimutkaisempiin päätöksiin, joita eteemme tulee.

Mitä meissä tapahtuu, kun tiedostamme, että nyt pitäisi tehdä päätös? Usein mielemme alkaa yksinkertaistaa kysymystä.  Haluamme saada otteen asiasta, lokeroida sen aikaisemman kokemuksemme kaltaiseksi. Tunnemme näin olevamme varmemmalla pohjalla.

Nyrkkisäännöt, maalaisjärki, akateemiset arvaukset, kaikenlainen heuristiikka saattavatkin olla hyödyllisiä. Yksinkertaistaminen voi helpottaa olennaisen näkemistä.

Vaarana on, että hyppäämme johtopäätöksiin. Emme malta tutkia asiaa kunnolla.  Teemme päätöksen totutun tavan mukaisesti ilman, että kyseenalaistamme sitä.

Miten parantaa päätöksentekoa? Ainoa varma keino on, että lisäämme systemaattisuutta. Oikopolkujen sijaan etenemme järkiperäisesti. Kolme erityisen tärkeää kysymystä ovat:

  1. Miksi päätös on tehtävä, mikä on tavoitteeni?
  2. Mitkä ovat ne kriteerit, joiden pohjalta päätös tehdään?
  3. Mitä vaihtoehtoja päätöksenteossa on?

Näin etenemällä lisäämme päätöstemme rationaalisuutta. Tämä ei tarkoita sitä, ettei päätöksiin voi liittyä tunnetta – tunteet ovat aina läsnä kaikessa tekemisessämme, ja tunteet ohjaavat myös päätöksentekoa. Niiden varaan ei kuitenkaan kannata perustaa koko päätöksenteon ketjua. 

Kun lisäämme hiukankin systemaattisuutta päätöksentekoon, vähennämme ajattelun vinoumien vaikutusta ja onnistumme entistä useammin tekemään sellaisen päätöksen, johon olemme tyytyväisiä vielä pitkään.

Julkaistu ensimmäisen kerran 9.10.2017