Blogi

Muista innovoida etätyössäkin

Sinäkin olet ollut keskellä etätyöskentelyn pakollista, koronapandemian aiheuttamaa aaltoa. Olet totutellut uusiin tapoihin toimia. Olet iloinnut lisäajasta, jota työmatkojen poisjäänti antaa. Tutkimustulokset kertovat, että tuottavuus on suurimmalla osalla työntekiöitä säilynyt joko ennallaan tai jopa kasvanut koronapandemian aikana*).

Tietoliikenneyhteydet ovat kovilla, kun palavereja pidetään ennennäkemätöntä tahtia. Tekniikkaan on totuttu ja palavereissa saadaan paljon aikaan.

Mutta onko fokus vain nykyisten töiden tehokkaassa suorittamisessa? Miten on jatkuvuuden laita? Muistetaanko valmistautua tulevaan pitämällä oma kilpailukyky kunnossa?

Paljon näytetty S-käyrä havainnollistaa sen, miten jokaisella tuotteella, palvelulla ja liiketoimintamallilla on väistämättä ennemmin tai myöhemmin alamäki edessä. Niinpä tulevaa tarjoamaa tai liiketoimintamallia on suunniteltava hyvissä ajoin. Jos suunnittelu aloitetaan vasta kun nykytilanne alkaa heikentyä, ollaan pahassa pulassa. Tulevaa tilannetta varten on valmistauduttava paljon aikaisemmin, jos halutaan estää toiminnan ajautuminen ongelmiin. Työn olisi oltava käynnissä jo, kun nykyiset tuotteet ovat ”Tornado”-vaiheessa.

Miten tämä tulevaisuuteen varautuminen voidaan toteuttaa etätyön aikana? Tyypillisesti innovaatioita syntyy, kun ihmiset kohtaavat – ja nyt on satunnaisten kohtaamisten todennäköisyys todella pieni. Luonnollisesti organisaatioissa on henkilöitä, jotka kehittävät uusia tuotteita ja he jatkavat tätä työtä etätyökaudellakin. Mutta nopeiden ulkoisten muutosten takia olisi oltava valmius reagoida muutoksiin nopeasti. Tämä edellyttää usein monien toimintojen uudenlaista yhteensovittamista.

Yhtä mallia onnistuneelle innovoinnille ei ole. Yksi asia on kuitenkin varma: tarvitaan usean tahon osallistumista. Näihin tahoihin on hyvä lukea mukaan eri sidosryhmien edustajia. Miten asiakastarpeet ovat kehittyneet? Miten alihankkijoiden toiminta voisi palvella kokonaisuutta entistä paremmin? Millaista kehitystyötä tarvitaan uusien ideoiden kokeiluun? Missä ja miten kokeilut kannattaisi toteuttaa?

Etätyön onnistuminen tarkoittaa sitä, että onnistumme tekemään tehokkaasti sekä nykyiset että tulevaisuutta rakentavat työt. Emme voi tuudittautua siihen, että koronapandemian aiheuttama erikoistilanne menee nopeasti ohi. Se saattaa kestää pitkään, ja meidän kaikkien on opittava uudistumaan sen aikana – yhteistyössä.

Niinpä jokaisen etätyötä johtavan henkilön agendalla tulee olla kysymys siitä, miten tuleviin haasteisiin vastataan. Ja ajatukset siitä, miten eri osapuolia osallistetaan tämän miettimiseen. Vaikka palavereissa.

*) Dahik, A. & al, ”What 12,000 Employees Have to Say About the Future of Remote Work”, BCG, August 2020

Megatrendi nimeltä ihmisyys

Olin vetämässä muutoksenhallinnan kurssia. Heti alkuun keskustelimme siitä, minkälaisia muutoksia kukin osallistuja oli työyhteisössään kokenut, ja mikä muutoksen osa-alue oli tuntunut kaikkein suurimmalta, ja samalla ehkä vaikeimmalta. Oliko vaikeinta jonkun asian kuten yrityksen tavoitteen tai jonkun strategiakohdan muuttaminen? Tai oliko vaikeinta uuden paremmin sopivan toimintamallin tai prosessin löytäminen?  Ei ollut. Ylivoimaisesti eniten ääniä sai osa-alue ihmiset: miten ihminen ymmärtää muutoksen, miten hän hyväksyy sen, miten hän toimii sen puolesta tai sitä vastaan.

Asioihin, prosesseihin ja ihmisiin liittyvät osa-alueet toki kietoutuvat yhteen, vaikuttavat toinen toisiinsa, eivätkä edes toimi muuta kuin yhtenä symbioosina. Silti kurssilaiset, niin kuin niin monet muutkin, kokivat ihmisen siksi olennaisimmaksi tekijäksi, joka joko saa muutoksen onnistumaan tai saa sen vesittymään.

Ihminen keskiössä voi kuulostaa hiukan oudolta aikana, jolloin tekoäly, ja automatisoituminen yleisemminkin, ovat kiistatta gigatrendi. Mutta tuntuu, että ihmisen rooli itse asiassa vain korostuu. ”Ihmisyydestä tulee megatrendi”, otsikoi Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry TIEKE uutiskirjeessään 28.11.2019 ja jatkaa, että ongelmat ja keskustelun ydin eivät yllättäen olekaan teknologisia vaan inhimillisiä. ”Mitä enemmän teknologiaa, sitä tärkeämpää on humanismi”, sanoo puolestaan Microsoft Oy:n Surface-liiketoiminnan johtaja Antti Kuosmanen. Huipputeknologia on Kuosmasen mukaan työkalu, jonka hyödyn ratkaisevat sitä käyttävien ihmisten innostus ja motivaatio.

Ihmisyys esillä

Mitä tämä ihmisyyden korostunut esiintulo sitten merkitsee?

Ehkä suurin seuraus on johtamisen painopisteen muutos. Johtamisessa on erityisesti otettava huomioon ihmisen odotukset, tarpeet ja toimintamahdollisuudet. Johtajan tulee siis ennen kaikkea huolehtia, että kaikilla organisaatiossa on selvä kuva siitä, mitä yhdessä tavoitellaan, ja mikä kunkin oma rooli on. Näin hän luo pohjan sille, että ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tämän ohella avoimuus viesteissä ja runsas palaute tukevat merkityksellisyyden kokemista.

Johtamisessa tuloksia saadaan sillä, että johtaja delegoi vastuita ja päätöksentekoa niin paljon kuin mahdollista. Päätöksiä tekevät siis ne, jotka tuntevat asian parhaiten. Tämä jos mikään sitouttaa ihmiset, lisää heidän ymmärrystään kokonaisuudesta ja motivoi heitä.

Ihmisyys korostuu myös, ehkä vähän paradoksaalisesti, siksi, että nyt eletään niin voimakkaasti koneiden ja automaation aikaa. Kuten keksijä, kirjailija ja futuristi Perttu Pölönen on sanonut, ihmisillä on monia hyödyllisiä ominaisuuksia, joita koneella ei ole, kuten uteliaisuus, rohkeus, empaattisuus, luovuus ja kriittinen ajattelukyky. Näitä emme voi mitata testein, niiden arvo on vain ymmärrettävä!

Ihminen ja kone yhteistyössä

Kone on ylivoimainen datan käsittelyssä, mutta ihminen yhä ohjaa toimintaa. Kone ja ihminen yhdessä ovat ennennäkemätön pari, joka pystyy saamaan aikaan asioita, joista ennen voitiin vain haaveilla. Tämä pari on kovin epäsuhtainen, ja juuri siksi täydentää toisiaan. Ihmisen rooli säilyy tärkeänä, koska hän on antamassa tehtäviä, aloittamassa yhteisiä hankkeita. Ihmisen pitää tiedostaa ainutlaatuiset ominaisuutensa ja pyrkiä käyttämään niitä hyödyksi työtä ohjatessaan.

Alex Jung, koneoppimisen ja data-analytiikan apulaisprofessori Aalto-yliopiston tietotekniikan laitokselta, kuvaa ihmisen ja koneen yhteistyötä Epäonnistu taitavammin -artikkelissa näin: ”Koneen ei tarvitse sietää epäonnistumisen kammoa, sitä tunnetta, joka voi ihmiselle aiheuttaa ylivoimaisen esteen edistää jotain asiaa. Mutta tunteet voivat myös johdattaa uusille poluille, ja ihminen muodostaa myös koneille annettavissa tehtävissä yhtälön ensimmäisen osan.”

Ihmistä tarvitaan syöttämään esimerkkejä koneelle, opettamaan sitä.  Tähän sisältyy suuri vastuu. Mitä ihminen opettaa, sitä kone oppii. Tämä prosessi ei luonnollisestikaan aina suju ilman erehdyksiä, mutta mallien ja algoritmien hienosäätö tuo vähitellen tuloksia. Ihmisen ei siis missään tapauksessa kannata yrittää olla kuin kone, tehokas tietyllä rajatulla alueella. Hänen kannattaa hyödyntää omia ainutlaatuisia, inhimillisiä ominaisuuksiaan koneen opettamisessa – ja lopputulos voi olla paljon enemmän kuin osatekijöiden oletettu summa.

Puhetta vai päätöksiä?

Päätöksenteko on elimellinen osa kaikkea tekemistä.  On vaikea löytää mitään muuta yksitäistä asiaa, joka vaikuttaisi yhtä paljon yrityksen toimintakykyyn ja menestymiseen. Jos päätöksenteko ei toimi, kone yskii ja ihmiset turhautuvat.

”Taas puhuttiin pitkään ja pohdittiin asioita monelta kantilta. Kaikki tuntuivat olevan pääkohdista samaa mieltä. Mutta tapahtuukohan tälläkään kertaa mitään?”

Yrityksen työntekijä purki tällä tavoin tuntojaan. Hän ei ole yksin; turhautuminen hitaaseen päätöksentekoon on tuiki tavallinen valituksen aihe työyhteisöissä. Se aiheuttaa ihmisissä passiivisuutta – ”mitä tässä puurtamaan, kun asiat eivät mene eteenpäin eikä mikään muutu”. Yhtä haitallista hidas tai epäselvä päätöksenteko on yritykselle; menetettyjä mahdollisuuksia, päällekkäistä työtä, kasvaneita kustannuksia.

Kyse ei ole aivan yksinkertaisen ongelman ratkaisemisesta. Jotta päätöksiä syntyy, on muutamien perusasioiden oltava kunnossa. Niiden avulla päätöksiä syntyy takuuvarmasti – ja hyviä sellaisia.

Mistä minä vastaan?

Ensiksi, henkilöillä on oltava tieto siitä, mistä asioista he ovat vastuussa. Vastuiden jakaminen organisaation eri rooleille saattaa olla kivulias harjoitus, mutta se kannattaa ehdottomasti tehdä. Päältäpäin katsoen vastuiden määrittely ei ehkä tunnu hankalalta, mutta tilanne muuttuu usein kun mennään yksityiskohtiin. Esimerkiksi kuka vastaa hinnoittelusta, myynti vai liiketoiminta-alue? Entä asiakastyytyväisyydestä? Tai laadusta? Vastaukseksi ei kelpaa, että kaikki vastaavat. Jollain on aina pääasiallinen vastuu.

Mitkä ovat vaihtoehdot?

Toiseksi, päätöksenteon vaihtoehdot tulee olla selvitetty ja tiedostettu. Minimissään vaihtoehtoja on kaksi: joko tietty toimenpide suoritetaan tai ei suoriteta. Tuotekehityshanke aloitetaan tai sitä ei aloiteta, henkilö rekrytoidaan tai ei rekrytoida, vienti aloitetaan tai pitäydytään kotimaan markkinoilla, verkkokauppa pystytetään itse tai liitytään usean toimijan yhteiseen verkkokauppaan. Usein vaihtoehtoja on kuitenkin enemmän ja se lisää selvitys- ja arvioimistyötä.

Millä kriteereillä valinta tehdään?

Kolmanneksi, päätöksenteko tarvitsee kriteerit, joilla vaihtoehdot punnitaan. Muuten on mahdotonta perustella miksi jokin valinta tehdään. Esimerkiksi miksi toimittajaksi valitaan tietty yritys, tai miksi uusi toimipaikka sijoitetaan juuri tiettyyn kuntaan. Tai miksi yrityksen kohderyhmäksi valitaan ikäihmiset eikä keski-ikäiset tai nuoret. Yhdessä sovitut kriteerit ovat vastuuhenkilön ”henkivakuutus”!

Lisää siis suunnitelmallisuutta ajatteluusi!

Päätöksenteko onnistuu, kun siitä on tarpeeksi suunnitelmallisuutta, mutta ei niin paljon, että siitä tulee täysin kaavamainen prosessi.

Johtajuudelle on monia ylimitoitettuja odotuksia, mutta kyky pureskella asiat päätöstä edellyttäviksi palasiksi ja hoitaa ne eteenpäin ei kuulu niihin.

Päätöksenteko on vipu, joka käynnistää koneen!

Julkaistu joulukuussa 2015

Miten seurata trendejä?

”Miten voisimme meidän yrityksessämme pysyä kärryillä trendeistä?”, kysyi eräs strategiakurssin osanottaja hiljattain. Sama kysymys askarruttaa monia muitakin eri organisaatioissa.

On vaikea hahmottaa ympäröivän maailman menoa, koska muutoksia tapahtuu joka puolella. Teknologian kehitystä kuvataan ahkerasti mediassa, usein rohkeiden tulevaisuudenkuvien avulla. Tekoäly, työn murros, väestön ikärakenteen muutos, kaupungistuminen, ostamiskäyttäytymisen muutos…trendejä riittää, ja kokonaiskuva jää pirstaleiseksi. Mitkä trendeistä vaikuttavat meidän toimintaamme, meidän yritykseemme? Mikä on oleellista?

Ratkaisu täytyy hakea itse. Helpotusta tuo ajatus, että kaikkea ei tarvitse ymmärtää pohjia myöten, analyysin ei tarvitse olla täydellistä. Tärkeää on, että muodostetaan näkemys siitä, mitkä trendit vaikuttavat eniten omaan toimintaympäristöön ja seurataan niitä.

Miten tämä käytännössä voi tapahtua? Pitääkö organisaatiossa olla toimi, jonka haltija tekee päätyönään trendiseurantaa?

Mielestäni ei. Parempi ratkaisu on jakaa tehtävä useille henkilöille, jotka hoitavat sitä osana omaa työtään. Trendien seurannan voi saada alulle vaikkapa seuraavalla tavalla:

  1. Kokoonnutaan sopimaan aiheista, joita koskevia trendejä (ainakin) pitää seurata
    • Tämä keskustelu voi olla esimerkiksi johtoryhmän kokous, johon kutsutaan mukaan eri alueiden edustajia omasta organisaatiosta.
  2. Nimetään vastuuhenkilöt kullekin valitulle seurattavalle aiheelle, esim. tietyn teknologian kehitys.
  3. Sovitaan kevyestä prosessista, jolla trendien kehitystä seurataan.
    • Nimetään prosessin vastuuhenkilö viestintää ja tapahtumien organisointia varten.
    • Kukin trendivastuuhenkilö työskentelee itsenäisesti kirjaten muistiin havaintojaan ja analyyseja.
    • Tietyin väliajoin, esimerkiksi vuosineljänneksittäin, kokoonnutaan yhteen käymään läpi eri alueiden kehitystä ja keskustelemaan johtopäätöksistä.
    • Merkittävistä havainnoista ja johtopäätöksistä tehdään yhteenveto, joka jaetaan johtoryhmän lisäksi laajasti organisaatiossa.
    • Tuloksia käytetään pohjana strategian päivittämisessä tai uuden strategian laatimisessa.

Tästä yhteisestä toiminnasta saadaan paljon hyötyjä: ymmärrys toimintaympäristöstä lisääntyy laajasti organisaatiossa, ideat strategiatyöhön tulevat laadukkaammiksi, ihmisten kokemus merkityksellisestä työstä lisääntyy ja rekrytointia uuteen toimeen ei tarvita. Jonkin ajan kuluttua on takuuvarmasti löydetty sellaisia uusia näkökulmia ja oivalluksia, joita ei olisi syntynyt ilman trendityötä.

Paremmat olettamukset tulevaisuudesta parantavat oleellisesti jokaisen organisaation mahdollisuuksia menestyä!

Julkaistu keväällä 2019

Missä busineksessä olet?

Monissa yrityksissä tiedostetaan muuttuvan maailman vaade: liiketoiminnan perusteita tarkastellaan huolellisesti ja nykyisen strategian kulmakivet kyseenalaistetaan. Kaikissa yrityksissä tätä ei kuitenkaan tapahdu, mikä saattaa muodostua kohtalokkaaksi. Kaksi avainkysymystä kannattaa nostaa pohdittaviksi vähintään neljännesvuosittain: mikä on osuutemme arvoketjussa ja mistä saattaa tulla uutta kilpailua.

”Jos yritys ei uusiudu, se kuolee”, sanoo Normetin hallituksen puheenjohtaja Aaro Cantell. Iisalmelainen Normet teki alun perin kaivostyökoneita. Cantell osti yrityksen vuonna 2005 ja lähti päämääräisesti laajentamaan tarjontaa palveluihin. Myytyjen koneiden huoltopalvelujen lisäksi palveluihin sisällytettiin mm. teknologiat liittyen ruiskubetonointiin ja räjähdysaineiden panostukseen sekä koulutus (Talouselämä 16/2014). Muutosten ansiosta liikevaihto ja henkilöstömäärä viisinkertaistuivat kuudessa vuodessa. Vaikka sittemmin taantuma ja kaivosalan ahdinko ovat tuoneet haasteita yrityksen liiketoimintaan, yrityksen taival antaa selkeän opin: uusia kasvumahdollisuuksia on etsittävä aktiivisesti.

Busineksen luotsaaminen uusille urille on taitolaji. IBM on uusiutumisen mestari ja antaa mallia muille. Yritys on luonut itsensä uudestaan muuttuessaan aikanaan hardware-yrityksestä palveluyritykseksi. Nyt se jatkaa uusiutumistaan ja korostaa erityisesti tietopohjaisten älykkäiden ratkaisujen merkitystä tarjonnassaan. Strategisesti tärkeiksi alueiksi valitut palvelut – Analytics, Cloud, Mobile, Social & Security – ovat kasvaneet voimakkaasti ( IBM Annual Report 2015).

Moni yritys on epäonnistunut uusiutumisessaan. Kodakin paljonpuhutusta kohtalosta on tehty uusia erittäin kiinnostavia ja opettavia analyyseja (MIT Sloan, 2016). Aseman menettäminen valokuvausfilmien kärkinimenä ei ollutkaan pelkästään tulosta huonosta johtamisesta ja kyvyttömyydestä tunnistaa digitaalisen teknologian voittokulku. Yritys oli keksinyt digitaalisen kameran vuonna 1975 ja omisti sitä koskevan patentin. Uusiutuminen digitaaliseksi toimijaksi oli kuitenkin vaikeaa. Ensinnäkin, digitaalinen valokuvaus toimii puolijohdealustalla ja erosi täysin filmien valmistuksesta. Toiseksi, filmien myyntivolyymien lasku teki talouden hallinnan vaikeaksi ja pakotti toimintojen supistamiseen. Kolmanneksi, filmien myyntiin liittyvä ekosysteemi hajosi.

Siirtyminen täysin erilaiseen businekseen saattaa siis olla eturivin yrityksillekin ylivoimainen tehtävä, ainakin jos ei olla valmiita tekemään uhrauksia nykyisten tuotteiden ja toimintamallien suhteen.  

Mitä yrityksissä, pienissä ja suurissa, siis kannattaisi pohtia, jotta oma asema varmistettaisiin? Seuraavassa kaksi aihetta, joita tulisi miettiä säännöllisin väliajoin:

  • Osuus arvoketjussa. Muodostaako yrityksen osuus arvoketjussa sellaisen kokonaisuuden, joka parhaiten tuottaa hyvän asiakaskokemuksen? Pitäisikö osuutta laajentaa tai supistaa? Joskus on syytä keskittyä vain kapeaan alueeseen, jossa ollaan mestareita. Tämä voi olla esimerkiksi tuotanto; tuotekehitys ja jakelu ovat tällöin muiden pelureiden hoidettavina. Toisinaan taas on perusteltua laajentaa toiminta-aluetta niin, että katetaan laajempi kokonaisuus ja pidetään prosessit hallussa. Esimerkiksi Miele on omaksunut tämän toimintatavan.
  • Uusi kilpailu. Onko signaaleja siitä, että toimialan ulkopuolelta saattaa tulla kilpailevia tuotteita tai palveluita? Mitkä teknologiat voisivat mahdollistaa tämän? Kamerat saivat vahvan kilpailijan kännyköistä (Nokia oli maailman suurin ”kamerayritys” jo vuonna 2005). Projektorit tekivät esityskalvot ja kalvojen näyttölaitteet tarpeettomiksi. CD-levyt jäävät vähitellen historiaan suoratoistopalvelujen vuoksi (Spotify). Taksitoimialalle tuli uutta kilpailua sellaisen toimijan taholta, joka ei ole investoinut lainkaan tuotantovälineisiin (Uber). Hotellialan uusi kilpailu tulee yksityisten vuokrapalveluista (Airbnb).

Harkitse siis aktiivisesti yrityksesi roolia arvoketjussa ja varaudu mahdollisuuksien mukaan uudenlaiseen kilpailuun. Nämä kaksi asiaa auttavat yritystäsi pysymään vahvana, vaikka suhdanteet eivät olisikaan aina suotuisat.

Julkaistu ensimmäisen kerran syksyllä 2016

Miten työntekijäsi tankkaa turvallisuuden tunnetta?

Monet organisaatiot kiinnittävät vain vähän huomiota siihen, millaisten tunteiden varassa työntekijät päivänsä viettävät. Tunne siitä, että kuuluu yhteisöön ja voi turvallisin mielin olla oma itsensä, on aikuiselle yhtä tärkeää kuin lapselle. Työntekijän on voitava tankata turvallisuuden tunnetta, jotta hän sitoutuu ja pystyy toiminaan tuloksekkaasti.

Lapselle on ominaista, että hän tarvitsee ”turvallisuustankkauksia” pitkin vuorokautta. Hän keskeyttää leikkinsä tullakseen äidin tai isän luo, kietoutuu häneen kiinni, ja ilmaisee ilonsa läheisyydestä. Hetken päästä hän pyrähtää takaisin leikkeihinsä. Tankki on täynnä luottamusta ja turvallisuutta.

Aikuinen on itsenäisempi. Tyypillisesti hän ihannoi itsenäisyyttä. Hän haluaa osoittaa kykenevänsä toimimaan omaehtoisesti. Työyhteisöä hän pitää oivallisena paikkana toteuttaa tavoitteitaan tai toiveitaan, jotka vaihtelevat elannon saamisesta oman luovuuden hyödyntämiseen.

Miten suuressa määrin nykyajan homo sapiens kuitenkaan seisoo pelkästään omien jalkojensa varassa? Miten hän käsittelee mielessään epävarmuuden, pelon ja riittämättömyyden tunteet, jotka tunkevat aivan kutsumatta arkipäivään? Selviääkö hän kaikesta siitä itsenäisesti?

Emotionaalinen kulttuuri jyllää

Jokaisella yrityksellä on emotionaalinen kulttuuri, sanovat Sigal Barsaden ja Olivia A. O’Neill viime vuosina tekemiensä tutkimusten pohjalta (HBR, Jan-Feb 2016). Emotionaalinen kulttuuri voi pahimmillaan olla tukahdutettujen tunteiden kulttuuri. Parhaimmillaan se on välittämisen ja myötätunnon kulttuuri.

Viime aikoina useat länsimaiset yritykset ovat alkaneet viljellä tunneilmaisuja kuten love tai caring näkyvästi esimerkiksi arvoissaan. Monien start-upien ja vakiintuneempienkin yritysten sanastossa myös joy on saanut erityisaseman.

Merkitseekö tunnesanojen käyttö yrityksen kielessä sitä, että työntekijöiden tunneperäisiin tarpeisiin on vastattu? Eipä tietenkään – sanat menettävät merkityksensä, elleivät ne näy päivittäisissä ”mikrohetkissä”.  

Johtaja on kuin kompostori

Jälleen kerran on kyse johtamisesta. Miten hyvin johtajat ja esimiehet tunnistavat kulloisenkin tilanteen ja miten he osaavat toimia siinä määrittää paljolti sen, miten hyvin työtekijät selviytyvät turhautumisistaan ja epävarmuuden tunteistaan. ”Johtaja on kuin kompostori: saadessaan jätökset päällensä hänen tulisi osata palauttaa ne takaisin lannoitteena”, sanoo Teuvo Toivanen Hyvejohtajuus-sivustolla.     

Pelot sitovat psyykkistä energiaa. Ne lamauttavat toimivuuden. Johtajan kannattaa siis erityisesti panostaa pelkojen poistamiseen. Tämä tapahtuu esimerkiksi siten, että jokaisesta virheestä ei rangaista. Kun henkilö voi luottaa tähän, hän uskaltaa toimia ja ottaa riskejäkin itsenäisemmin, odottamatta aina ohjeistusta. Tämä puolestaan johtaa parempaan tyytyväisyyteen ja heijastuu positiivisesti suoritustasoon.

Miten aikuinen tankkaa?

Miten työtekijän on mahdollista saada turvallisuustankkinsa täyteen ja mitä polttoainetta siinä käytetään? Toivanen korostaa, että nykyajan työyhteisöissä turvallisuuden tunne ei rakennu työpaikkojen pysyvyyteen, työvuosiin perustuvaan urakehitykseen tai muihin perinteisiin tekijöihin. Ykkösasia tänään on osaamisen ylläpitäminen, johon pitää satsata jatkuvasti. Tämän ohella turvallisuuden tunnetta lisäävät arvot, visio, strategia ja harkittu menestystekijöiden määrittely. Tankkiin tarvitaan vielä hyvää vuorovaikutusta, olipa kyse tiimityöstä tai muusta kanssakäymisestä työyhteisössä.

Kun kyseessä on tunne, on viestinnällä erityisen suuri rooli. Sanaton viestintä voi toimia tehokkaammin kuin sanallinen. Siinäpä haaste jokaisen johtajan ja esimiehen arkipäivään: miten viestin niin, että työtekijäni turvallisuuden tankkaus sujuu parhaiten?

Julkaistu 12.3.2016

Improvisointi on tehokas työkalu

Työtä tehdään yhä enemmän ja useammin projektimuotoisesti. Perinteiset organisaatiot eivät katoa minnekään, mutta niiden sisällä ja ulkorajoilla toimii jatkossa pitempi- tai lyhempikestoisia tiimejä ja verkostoja projektityössä.

Näin ollen ydinkysymykseksi nousee se, miten projektit saadaan onnistumaan.

Onnistuminen ei olekaan helppo juttu. Tekijät saatetaan koota yhteen hyvinkin erilaisista organisaatioista tai yksiköistä. Tehtävä saattaa olla uutta luova, sellainen, josta ei ole aikaisempia kokemuksia. Työprosessi saattaa aiheuttaa päänvaivaa – miten kummassa pitäisi edetä, jotta tavoite saavutettaisiin?

Hyvä projektinvetäjä huolehtii, että tavoite on selkeästi määritelty ja että kaikki tietävät sen. Hän pitää myös työn fokuksen hallinnassa koko työn ajan. Yhtä lailla hyvä projektinvetäjä suunnittelee järkevän työnjaon ja työn vaiheistukset, eli luo järkevän työprosessin.

Hienoa! Näillä eväilläkö on tulokset varmasti saavutettu?

Ei riitä. Vaikka työn sisältö ja työprosessi olisivat paperilla kunnossa, tarvitaan työn tekoon sellaiset ihmiset, joilla on kyvyn lisäksi halu tehdä yhdessä työtä tavoitteen saavuttamiseksi. Ja tässä onkin kohta, jossa monelta projektin vetäjältä menee sormi suuhun. Miten saan tiimin toimimaan? Miten saan jokaisen aidosti mukaan?

Oheisessa kuvassa on joukko hyväksi todettuja toimintatapoja, joiden avulla päästään jo pitkälle.

Mutta mistä projektin vetäjä huomaa, että ollaan oikealla tiellä tiimin suhteen? Thomas P.Seager, PhD, koskettaa tätä kysymystä artikkelissaan ”Teaching Teamwork = Tacit Knowledge”. Hän jakaa tiimityön vaiheet neljään tasoon:

  • Taso 1: Joukko erillistä työtä tekeviä ihmisiä (ei varsinaisesti tiimi)
  • Taso 2: Tiimillä on yhteisiä toimenpiteitä
  • Taso 3: Tiimiläiset arvioivat ja muokkaavat työsuoritteita yhdessä
  • Taso 4: Tiimi improvisoi yhdessä.

Seagerin mukaan hiljainen tieto, jota voidaan saada vain kokemuksen myötä, on äärimmäisen tärkeää tiimin työn onnistumiselle. Hiljaista tietoa ei voi koodata, selittää tai dokumentoida täysin. Sitä voidaan hyödyntää ihmisten välisessä avoimessa kanssakäymisessä, jonka tuloksena on parhaassa tapauksessa yhdessä improvisointi.

Neljännen tason tiimissä tunnetaan toiset jäsenet, tiedetään heidän ajatuskulkunsa, osataan luoda yhdessä. Tiimi toimii luovemmin, innovatiivisemmin ja joustavammin kuin alempien tasojen tiimit.

Peruutetaanpa hiukan: jotta voisi improvisoida, on oltava avoimuutta. Jotta syntyy avoimuutta, on oltava luottamusta. Jotta rakentuu luottamusta, on tunnettava toisensa. Jotta voisi tuntea toisensa, on oltava tiivistä kanssakäymistä.

Minkälaista kanssakäymistä sinä projektin vetäjänä järjestät, jotta tiimi alkaa improvisoida ja tuottaa parhaita tuloksia – ja siinä samalla viihtyä ennen näkemättömällä tavalla?

Kun kehität päätöksentekoasi, onnistut

Yksinkertainen totuus on, että kaikki riippuu päätöksenteosta. Jos etenemme ja saavutamme tuloksia, se on suurelta osin seurausta tekemistämme päätöksistä. Jos pysymme paikallamme tai menemme takapakkia, sekin johtuu päätöksistämme – tai siitä, että päätimme olla tekemättä niitä.

Joka ainoa hetki on tehtävä joku päätös, pieni tai suuri. Onneksi suuri osa päätöksistä tehdään tiedostamattomasti. Ilman rutiinina rullaavia päätöksiä elämä olisi tavattoman raskasta. Rutiinien ansiosta meille jää aikaa ja energiaa keskittyä niihin vaikeampiin ja monimutkaisempiin päätöksiin, joita eteemme tulee.

Mitä meissä tapahtuu, kun tiedostamme, että nyt pitäisi tehdä päätös? Usein mielemme alkaa yksinkertaistaa kysymystä.  Haluamme saada otteen asiasta, lokeroida sen aikaisemman kokemuksemme kaltaiseksi. Tunnemme näin olevamme varmemmalla pohjalla.

Nyrkkisäännöt, maalaisjärki, akateemiset arvaukset, kaikenlainen heuristiikka saattavatkin olla hyödyllisiä. Yksinkertaistaminen voi helpottaa olennaisen näkemistä.

Vaarana on, että hyppäämme johtopäätöksiin. Emme malta tutkia asiaa kunnolla.  Teemme päätöksen totutun tavan mukaisesti ilman, että kyseenalaistamme sitä.

Miten parantaa päätöksentekoa? Ainoa varma keino on, että lisäämme systemaattisuutta. Oikopolkujen sijaan etenemme järkiperäisesti. Kolme erityisen tärkeää kysymystä ovat:

  1. Miksi päätös on tehtävä, mikä on tavoitteeni?
  2. Mitkä ovat ne kriteerit, joiden pohjalta päätös tehdään?
  3. Mitä vaihtoehtoja päätöksenteossa on?

Näin etenemällä lisäämme päätöstemme rationaalisuutta. Tämä ei tarkoita sitä, ettei päätöksiin voi liittyä tunnetta – tunteet ovat aina läsnä kaikessa tekemisessämme, ja tunteet ohjaavat myös päätöksentekoa. Niiden varaan ei kuitenkaan kannata perustaa koko päätöksenteon ketjua. 

Kun lisäämme hiukankin systemaattisuutta päätöksentekoon, vähennämme ajattelun vinoumien vaikutusta ja onnistumme entistä useammin tekemään sellaisen päätöksen, johon olemme tyytyväisiä vielä pitkään.

Julkaistu ensimmäisen kerran 9.10.2017