Blogi

Missä busineksessä olet?

Monissa yrityksissä tiedostetaan muuttuvan maailman vaade: liiketoiminnan perusteita tarkastellaan huolellisesti ja nykyisen strategian kulmakivet kyseenalaistetaan. Kaikissa yrityksissä tätä ei kuitenkaan tapahdu, mikä saattaa muodostua kohtalokkaaksi. Kaksi avainkysymystä kannattaa nostaa pohdittaviksi vähintään neljännesvuosittain: mikä on osuutemme arvoketjussa ja mistä saattaa tulla uutta kilpailua.

”Jos yritys ei uusiudu, se kuolee”, sanoo Normetin hallituksen puheenjohtaja Aaro Cantell. Iisalmelainen Normet teki alun perin kaivostyökoneita. Cantell osti yrityksen vuonna 2005 ja lähti päämääräisesti laajentamaan tarjontaa palveluihin. Myytyjen koneiden huoltopalvelujen lisäksi palveluihin sisällytettiin mm. teknologiat liittyen ruiskubetonointiin ja räjähdysaineiden panostukseen sekä koulutus (Talouselämä 16/2014). Muutosten ansiosta liikevaihto ja henkilöstömäärä viisinkertaistuivat kuudessa vuodessa. Vaikka sittemmin taantuma ja kaivosalan ahdinko ovat tuoneet haasteita yrityksen liiketoimintaan, yrityksen taival antaa selkeän opin: uusia kasvumahdollisuuksia on etsittävä aktiivisesti.

Busineksen luotsaaminen uusille urille on taitolaji. IBM on uusiutumisen mestari ja antaa mallia muille. Yritys on luonut itsensä uudestaan muuttuessaan aikanaan hardware-yrityksestä palveluyritykseksi. Nyt se jatkaa uusiutumistaan ja korostaa erityisesti tietopohjaisten älykkäiden ratkaisujen merkitystä tarjonnassaan. Strategisesti tärkeiksi alueiksi valitut palvelut – Analytics, Cloud, Mobile, Social & Security – ovat kasvaneet voimakkaasti ( IBM Annual Report 2015).

Moni yritys on epäonnistunut uusiutumisessaan. Kodakin paljonpuhutusta kohtalosta on tehty uusia erittäin kiinnostavia ja opettavia analyyseja (MIT Sloan, 2016). Aseman menettäminen valokuvausfilmien kärkinimenä ei ollutkaan pelkästään tulosta huonosta johtamisesta ja kyvyttömyydestä tunnistaa digitaalisen teknologian voittokulku. Yritys oli keksinyt digitaalisen kameran vuonna 1975 ja omisti sitä koskevan patentin. Uusiutuminen digitaaliseksi toimijaksi oli kuitenkin vaikeaa. Ensinnäkin, digitaalinen valokuvaus toimii puolijohdealustalla ja erosi täysin filmien valmistuksesta. Toiseksi, filmien myyntivolyymien lasku teki talouden hallinnan vaikeaksi ja pakotti toimintojen supistamiseen. Kolmanneksi, filmien myyntiin liittyvä ekosysteemi hajosi.

Siirtyminen täysin erilaiseen businekseen saattaa siis olla eturivin yrityksillekin ylivoimainen tehtävä, ainakin jos ei olla valmiita tekemään uhrauksia nykyisten tuotteiden ja toimintamallien suhteen.  

Mitä yrityksissä, pienissä ja suurissa, siis kannattaisi pohtia, jotta oma asema varmistettaisiin? Seuraavassa kaksi aihetta, joita tulisi miettiä säännöllisin väliajoin:

  • Osuus arvoketjussa. Muodostaako yrityksen osuus arvoketjussa sellaisen kokonaisuuden, joka parhaiten tuottaa hyvän asiakaskokemuksen? Pitäisikö osuutta laajentaa tai supistaa? Joskus on syytä keskittyä vain kapeaan alueeseen, jossa ollaan mestareita. Tämä voi olla esimerkiksi tuotanto; tuotekehitys ja jakelu ovat tällöin muiden pelureiden hoidettavina. Toisinaan taas on perusteltua laajentaa toiminta-aluetta niin, että katetaan laajempi kokonaisuus ja pidetään prosessit hallussa. Esimerkiksi Miele on omaksunut tämän toimintatavan.
  • Uusi kilpailu. Onko signaaleja siitä, että toimialan ulkopuolelta saattaa tulla kilpailevia tuotteita tai palveluita? Mitkä teknologiat voisivat mahdollistaa tämän? Kamerat saivat vahvan kilpailijan kännyköistä (Nokia oli maailman suurin ”kamerayritys” jo vuonna 2005). Projektorit tekivät esityskalvot ja kalvojen näyttölaitteet tarpeettomiksi. CD-levyt jäävät vähitellen historiaan suoratoistopalvelujen vuoksi (Spotify). Taksitoimialalle tuli uutta kilpailua sellaisen toimijan taholta, joka ei ole investoinut lainkaan tuotantovälineisiin (Uber). Hotellialan uusi kilpailu tulee yksityisten vuokrapalveluista (Airbnb).

Harkitse siis aktiivisesti yrityksesi roolia arvoketjussa ja varaudu mahdollisuuksien mukaan uudenlaiseen kilpailuun. Nämä kaksi asiaa auttavat yritystäsi pysymään vahvana, vaikka suhdanteet eivät olisikaan aina suotuisat.

Julkaistu ensimmäisen kerran syksyllä 2016

Miten työntekijäsi tankkaa turvallisuuden tunnetta?

Monet organisaatiot kiinnittävät vain vähän huomiota siihen, millaisten tunteiden varassa työntekijät päivänsä viettävät. Tunne siitä, että kuuluu yhteisöön ja voi turvallisin mielin olla oma itsensä, on aikuiselle yhtä tärkeää kuin lapselle. Työntekijän on voitava tankata turvallisuuden tunnetta, jotta hän sitoutuu ja pystyy toiminaan tuloksekkaasti.

Lapselle on ominaista, että hän tarvitsee ”turvallisuustankkauksia” pitkin vuorokautta. Hän keskeyttää leikkinsä tullakseen äidin tai isän luo, kietoutuu häneen kiinni, ja ilmaisee ilonsa läheisyydestä. Hetken päästä hän pyrähtää takaisin leikkeihinsä. Tankki on täynnä luottamusta ja turvallisuutta.

Aikuinen on itsenäisempi. Tyypillisesti hän ihannoi itsenäisyyttä. Hän haluaa osoittaa kykenevänsä toimimaan omaehtoisesti. Työyhteisöä hän pitää oivallisena paikkana toteuttaa tavoitteitaan tai toiveitaan, jotka vaihtelevat elannon saamisesta oman luovuuden hyödyntämiseen.

Miten suuressa määrin nykyajan homo sapiens kuitenkaan seisoo pelkästään omien jalkojensa varassa? Miten hän käsittelee mielessään epävarmuuden, pelon ja riittämättömyyden tunteet, jotka tunkevat aivan kutsumatta arkipäivään? Selviääkö hän kaikesta siitä itsenäisesti?

Emotionaalinen kulttuuri jyllää

Jokaisella yrityksellä on emotionaalinen kulttuuri, sanovat Sigal Barsaden ja Olivia A. O’Neill viime vuosina tekemiensä tutkimusten pohjalta (HBR, Jan-Feb 2016). Emotionaalinen kulttuuri voi pahimmillaan olla tukahdutettujen tunteiden kulttuuri. Parhaimmillaan se on välittämisen ja myötätunnon kulttuuri.

Viime aikoina useat länsimaiset yritykset ovat alkaneet viljellä tunneilmaisuja kuten love tai caring näkyvästi esimerkiksi arvoissaan. Monien start-upien ja vakiintuneempienkin yritysten sanastossa myös joy on saanut erityisaseman.

Merkitseekö tunnesanojen käyttö yrityksen kielessä sitä, että työntekijöiden tunneperäisiin tarpeisiin on vastattu? Eipä tietenkään – sanat menettävät merkityksensä, elleivät ne näy päivittäisissä ”mikrohetkissä”.  

Johtaja on kuin kompostori

Jälleen kerran on kyse johtamisesta. Miten hyvin johtajat ja esimiehet tunnistavat kulloisenkin tilanteen ja miten he osaavat toimia siinä määrittää paljolti sen, miten hyvin työtekijät selviytyvät turhautumisistaan ja epävarmuuden tunteistaan. ”Johtaja on kuin kompostori: saadessaan jätökset päällensä hänen tulisi osata palauttaa ne takaisin lannoitteena”, sanoo Teuvo Toivanen Hyvejohtajuus-sivustolla.     

Pelot sitovat psyykkistä energiaa. Ne lamauttavat toimivuuden. Johtajan kannattaa siis erityisesti panostaa pelkojen poistamiseen. Tämä tapahtuu esimerkiksi siten, että jokaisesta virheestä ei rangaista. Kun henkilö voi luottaa tähän, hän uskaltaa toimia ja ottaa riskejäkin itsenäisemmin, odottamatta aina ohjeistusta. Tämä puolestaan johtaa parempaan tyytyväisyyteen ja heijastuu positiivisesti suoritustasoon.

Miten aikuinen tankkaa?

Miten työtekijän on mahdollista saada turvallisuustankkinsa täyteen ja mitä polttoainetta siinä käytetään? Toivanen korostaa, että nykyajan työyhteisöissä turvallisuuden tunne ei rakennu työpaikkojen pysyvyyteen, työvuosiin perustuvaan urakehitykseen tai muihin perinteisiin tekijöihin. Ykkösasia tänään on osaamisen ylläpitäminen, johon pitää satsata jatkuvasti. Tämän ohella turvallisuuden tunnetta lisäävät arvot, visio, strategia ja harkittu menestystekijöiden määrittely. Tankkiin tarvitaan vielä hyvää vuorovaikutusta, olipa kyse tiimityöstä tai muusta kanssakäymisestä työyhteisössä.

Kun kyseessä on tunne, on viestinnällä erityisen suuri rooli. Sanaton viestintä voi toimia tehokkaammin kuin sanallinen. Siinäpä haaste jokaisen johtajan ja esimiehen arkipäivään: miten viestin niin, että työtekijäni turvallisuuden tankkaus sujuu parhaiten?

Julkaistu 12.3.2016

Improvisointi on tehokas työkalu

Työtä tehdään yhä enemmän ja useammin projektimuotoisesti. Perinteiset organisaatiot eivät katoa minnekään, mutta niiden sisällä ja ulkorajoilla toimii jatkossa pitempi- tai lyhempikestoisia tiimejä ja verkostoja projektityössä.

Näin ollen ydinkysymykseksi nousee se, miten projektit saadaan onnistumaan.

Onnistuminen ei olekaan helppo juttu. Tekijät saatetaan koota yhteen hyvinkin erilaisista organisaatioista tai yksiköistä. Tehtävä saattaa olla uutta luova, sellainen, josta ei ole aikaisempia kokemuksia. Työprosessi saattaa aiheuttaa päänvaivaa – miten kummassa pitäisi edetä, jotta tavoite saavutettaisiin?

Hyvä projektinvetäjä huolehtii, että tavoite on selkeästi määritelty ja että kaikki tietävät sen. Hän pitää myös työn fokuksen hallinnassa koko työn ajan. Yhtä lailla hyvä projektinvetäjä suunnittelee järkevän työnjaon ja työn vaiheistukset, eli luo järkevän työprosessin.

Hienoa! Näillä eväilläkö on tulokset varmasti saavutettu?

Ei riitä. Vaikka työn sisältö ja työprosessi olisivat paperilla kunnossa, tarvitaan työn tekoon sellaiset ihmiset, joilla on kyvyn lisäksi halu tehdä yhdessä työtä tavoitteen saavuttamiseksi. Ja tässä onkin kohta, jossa monelta projektin vetäjältä menee sormi suuhun. Miten saan tiimin toimimaan? Miten saan jokaisen aidosti mukaan?

Oheisessa kuvassa on joukko hyväksi todettuja toimintatapoja, joiden avulla päästään jo pitkälle.

Mutta mistä projektin vetäjä huomaa, että ollaan oikealla tiellä tiimin suhteen? Thomas P.Seager, PhD, koskettaa tätä kysymystä artikkelissaan ”Teaching Teamwork = Tacit Knowledge”. Hän jakaa tiimityön vaiheet neljään tasoon:

  • Taso 1: Joukko erillistä työtä tekeviä ihmisiä (ei varsinaisesti tiimi)
  • Taso 2: Tiimillä on yhteisiä toimenpiteitä
  • Taso 3: Tiimiläiset arvioivat ja muokkaavat työsuoritteita yhdessä
  • Taso 4: Tiimi improvisoi yhdessä.

Seagerin mukaan hiljainen tieto, jota voidaan saada vain kokemuksen myötä, on äärimmäisen tärkeää tiimin työn onnistumiselle. Hiljaista tietoa ei voi koodata, selittää tai dokumentoida täysin. Sitä voidaan hyödyntää ihmisten välisessä avoimessa kanssakäymisessä, jonka tuloksena on parhaassa tapauksessa yhdessä improvisointi.

Neljännen tason tiimissä tunnetaan toiset jäsenet, tiedetään heidän ajatuskulkunsa, osataan luoda yhdessä. Tiimi toimii luovemmin, innovatiivisemmin ja joustavammin kuin alempien tasojen tiimit.

Peruutetaanpa hiukan: jotta voisi improvisoida, on oltava avoimuutta. Jotta syntyy avoimuutta, on oltava luottamusta. Jotta rakentuu luottamusta, on tunnettava toisensa. Jotta voisi tuntea toisensa, on oltava tiivistä kanssakäymistä.

Minkälaista kanssakäymistä sinä projektin vetäjänä järjestät, jotta tiimi alkaa improvisoida ja tuottaa parhaita tuloksia – ja siinä samalla viihtyä ennen näkemättömällä tavalla?

Kun kehität päätöksentekoasi, onnistut

Yksinkertainen totuus on, että kaikki riippuu päätöksenteosta. Jos etenemme ja saavutamme tuloksia, se on suurelta osin seurausta tekemistämme päätöksistä. Jos pysymme paikallamme tai menemme takapakkia, sekin johtuu päätöksistämme – tai siitä, että päätimme olla tekemättä niitä.

Joka ainoa hetki on tehtävä joku päätös, pieni tai suuri. Onneksi suuri osa päätöksistä tehdään tiedostamattomasti. Ilman rutiinina rullaavia päätöksiä elämä olisi tavattoman raskasta. Rutiinien ansiosta meille jää aikaa ja energiaa keskittyä niihin vaikeampiin ja monimutkaisempiin päätöksiin, joita eteemme tulee.

Mitä meissä tapahtuu, kun tiedostamme, että nyt pitäisi tehdä päätös? Usein mielemme alkaa yksinkertaistaa kysymystä.  Haluamme saada otteen asiasta, lokeroida sen aikaisemman kokemuksemme kaltaiseksi. Tunnemme näin olevamme varmemmalla pohjalla.

Nyrkkisäännöt, maalaisjärki, akateemiset arvaukset, kaikenlainen heuristiikka saattavatkin olla hyödyllisiä. Yksinkertaistaminen voi helpottaa olennaisen näkemistä.

Vaarana on, että hyppäämme johtopäätöksiin. Emme malta tutkia asiaa kunnolla.  Teemme päätöksen totutun tavan mukaisesti ilman, että kyseenalaistamme sitä.

Miten parantaa päätöksentekoa? Ainoa varma keino on, että lisäämme systemaattisuutta. Oikopolkujen sijaan etenemme järkiperäisesti. Kolme erityisen tärkeää kysymystä ovat:

  1. Miksi päätös on tehtävä, mikä on tavoitteeni?
  2. Mitkä ovat ne kriteerit, joiden pohjalta päätös tehdään?
  3. Mitä vaihtoehtoja päätöksenteossa on?

Näin etenemällä lisäämme päätöstemme rationaalisuutta. Tämä ei tarkoita sitä, ettei päätöksiin voi liittyä tunnetta – tunteet ovat aina läsnä kaikessa tekemisessämme, ja tunteet ohjaavat myös päätöksentekoa. Niiden varaan ei kuitenkaan kannata perustaa koko päätöksenteon ketjua. 

Kun lisäämme hiukankin systemaattisuutta päätöksentekoon, vähennämme ajattelun vinoumien vaikutusta ja onnistumme entistä useammin tekemään sellaisen päätöksen, johon olemme tyytyväisiä vielä pitkään.

Julkaistu ensimmäisen kerran 9.10.2017