Uncategorized – Kun strategiasta halutaan ylivoimainen

Mitä tapahtuu organisaatiolle, kun tekoäly jyllää?

Teknologioiden kehityksestä huolimatta organisaatioiden rakenteet ovat pysyneet yllättävän samanlaisina jo yli 150 vuotta. Jatkuuko sama nyt, kun tekoäly muuttaa sekä töiden tekemistä että niiden sisältöä?

Tuskin on elämänaluetta, johon uudet teknologiat eivät olisi kautta aikojen vaikuttaneet voimakkaasti. Höyrymoottorin keksimisen (vuonna 1769) ajoista lähtien ovat teknologiat käynnistäneet valtavia mullistuksia kaikilla elämän alueilla, eikä vähiten yritysten maailmassa. Viimeisten vuosikymmenien aikana on silmissämme vilissyt loppumaton sarja uusia lyhenteitä kuten IoT, 5G, RPA, 3D/4D printing, VR, AR, SaaS ja AI, joiden taustalla olevat teknologiat muuttavat radikaalisti sitä, miten organisaatioissa toimitaan ja miten asiakkaiden tarpeisiin vastataan.

Entä organisaatiorakenteet, muuttavatko teknologiat niitäkin?

Nykyisen kaltaisia organisaatiokaavioita alettiin piirtää jo 1800-luvun puolivälissä. Sen jälkeen organisaatioiden johtamisesta ja toiminnasta on puhuttu paljon, mutta organisaatioiden rakenne ei – hämmästyttävää kyllä – ole radikaalisti muuttunut. Näin kerrotaan MIT:n tuoreessa artikkelissa Reinventing the Organization for GenAI and LLMs (Ethan Mollick, 2024).

Toki vuosien varrella on kokeiltu monenlaisia organisaatiomalleja, joista voidaan erottaa kolme selkeästi toisistaan eroavaa. Perinteisin on funktionaalinen organisaatio, joka yksinkertaistetusti muodostuu toimintojen tai kompetenssien pohjalle. Matriisiorganisaatio syntyi 1960-luvulla Yhdysvaltojen ilmailuteollisuuden tarpeisiin: oli välttämätöntä varmistaa eri yksiköiden ja projektien yhteistyö laajoissa hankkeissa. Ja viime vuosina on kokeiltu myös itseohjautuvia tiimejä, joissa luotetaan tiimiläisten kykyyn johtaa itse itseään vastatessaan mahdollisimman hyvin asiakkaiden tarpeisiin.

Jokaisella mallilla on omat hyötynsä ja samoin myös haasteensa. Funktionaalisesta organisaatiosta saattaa päätöksenteon selkeydestä huolimatta tulla eristyksissä oleva siilo. Matriisiorganisaation edellyttämä yhteistyö poikki organisaation onkin voinut muuttua keskinäiseksi taistelukentäksi. Eikä itseohjautuvissa tiimeissä vastuiden delegointi yksilöille suju aina niin, että malli tuottaisi tulosta ja hyvinvointia sekä yksilöille että työyhteisölle.

Organisaatiomallien haasteisiin on vastattu perinteisin keinoin, usein mukauttamalla mallia tarpeen mukaan tai ottamalla käyttöön toinen malli. Uudet teknologiat eivät vuosikymmenien aikana siis ole myllertäneet organisaatiorakenteita siten kuin toimintoja ja kokonaisia toimialoja. Mutta entä nyt, kun tekoäly leviää ennen näkemätöntä vauhtia niin yksilöiden kuin organisaatioiden arkipäivässä ja tekee työn tekemisestä erilaista?

Voisiko tekoälyllä olla organisaatiorakenteita muuttava vaikutus?

”Tähän mennessä tekoälysovellukset ovat olleet lähinnä tietotyöläisen yksilötason työkaluja, mutta käyttö laajenee tuotteisiin, palveluihin ja erilaisiin prosesseihin kuten esimerkiksi asiakasprosessiin”, summasi Aalto-yliopiston professori Henri Schildt The Insights to the Current State of Generative AI -webinaarissa 3.5.2024. Työn tekeminen ja organisoiminen tulee näin ollen suunnitella uudestaan: tekoäly on nyt se vipu, joka pakottaa toimimaan asiassa.

Futuricen Tuomas Syrjänen kertoi samaisessa webinaarissa, miten tekoäly auttaa operationaalisessa toiminnassa poistamalla rajoitteita, yhtenä esimerkkinä E2E-prosessin uudelleensuunnittelu datan ja tekoälyn avulla. Tekoälyn hyöty on Syrjäsen mukaan erityisen suuri siinä, että jokainen voi tarkistaa, että oma työ on linjassa muiden henkilöiden töiden kanssa.

Tämä kaikki antaa aihetta ajatella, että tällä kertaa uusi teknologia voisi todella vaikuttaa mullistavasti myös organisaatiorakenteisiin. Mutta miksi se tapahtuisi nyt, kun sitä ei ole tapahtunut 150 vuoteen?

Tähän asti organisoiminen on pohjautunut ihmisten kyvykkyyksiin ja rajoitteisiin, kerrotaan MIT:n edellä mainitussa artikkelissa. Koska ihmisen kapasiteetti on rajallinen, on ollut välttämätöntä delegoida tehtäviä muille. Ja koska tiimin henkilömäärä ei voi olla kovin suuri, on organisaatio täytynyt lohkoa osiin. Päätöksentekoa varten syntyi johtokerroksia. Vaikka teknologiat muuttuivat, työntekijät ja johtajat olivat edelleen ”vain” ihmisiä. Kasvu oli mahdollista ainoastaan joko lisäämällä ihmisiä tai tehostamalla heidän toimintaansa.

Mutta tekoälyn avulla voidaan organisaatioihin lisätä älykkyyttä uudella tavalla. Tiedon ja datan saanti helpottuu, analysointi nopeutuu ja tuotekehitys voi nousta aivan uudelle tasolle, kun ihminen ja kone työskentelevät yhdessä. Koneen suorittaessa tehtäviä, joita ennen teki ihminen, muuttuvat toimenkuvat vääjäämättä. Tuleeko tämä heijastumaan koko organisaation rakenteeseen?

Ei välttämättä. Ehkä kyse onkin siitä, että tekoäly auttaa poistamaan niitä haasteita, joita nyt käytössä oleviin organisaatiomalleihin liittyy: siilot funktionaalisessa organisaatiossa saadaan aukeamaan, yhteistyö matriisiorganisaatiossa toimimaan, delegointi itseohjautuvissa tiimeissä tuottamaan tulosta ja hyvinvointia?

Tai sitten on tarpeen kehittää aivan uudenlainen organisaatiomalli tekoälyn käynnistämänä. Mutta millainen? Ei ole helppoa hahmottaa, miltä uusi malli voisi näyttää. Tekoäly ja sen soveltamismahdollisuudet kehittyvät koko ajan ja tuntuu siltä, että pelataan liikkuvaan maaliin.

Tiimit edelläkävijöiksi organisaation kehittämisessä

Organisaatiorakenteen muuttaminen ei sinänsä ole itseisarvo. Tärkeintähän on, että toiminta saadaan luistamaan hyvin ja tavoitteet saavutetaan. Tekoäly muuttaa kuitenkin niin paljon toimintaympäristöä, että on oltava valmis hyväksymään myös muutokset rakenteeseen.

Paras etenemistapa voisi olla antaa tiimeille tehtäväksi tutkia mahdollisuuksia hyödyntää tekoälyä työssään ja miettiä samalla, miten organisaatiota pitäisi kenties muokata. Organisaatiossa on varmasti yksilöitä, jotka ovat jo pitkällä tekoälyn hyödyntämiskäyrällä ja heidän tiiminsä voisivat toimia edelläkävijöinä.

Näin menettelemällä edetään hallitusti ilman, että otetaan liian suuria askelia. Ihmisten valtuuttaminen kehittämään omaa työtänsä myös tutkitusti auttaa synnyttämään entistä parempia toimintamalleja ja jopa innovaatioita. Samalla lisääntyy motivaatio ja hyvinvointi työssä laajemminkin.

Tiimien tuottamista havainnoista voidaan sitten vetää johtopäätöksiä siitä, minkälaisia muutosvaatimuksia tekoälyn hyödyntäminen aiheuttaa koko organisaation rakenteelle. Esille tulee varmasti monenlaisia kysymyksiä kuten minkälaisiksi tehtäväkokonaisuuksiksi työt muodostuvat, onko eri organisaatiotasoille tarvetta ja mitä uusia tarpeita syntyy erityisesti osaamiseen liittyen.

Keskeistä organisaation toimivuudessa on päätöksenteko. Tekoälyn aikanakin sitä hallitsee edelleen ihminen, joko tekemällä päätökset itse tai ohjelmoimalla tekoälyn tekemään rutiinipäätöksiä. Koska organisaatiorakenteet heijastavat sitä, missä päätökset tehdään, ei tekoälyn käyttö välttämättä merkitse sitä, että vanhat rakenteet joutuisivat saman tien romukoppaan. Muokkausta varmasti kuitenkin tarvitaan.

Tai sitten voimme todeta muutaman vuoden kuluttua, että tällä kertaa kaikki oli toisin ja tekoäly muutti kuin muuttikin organisaatiorakenteet, toisin kuin aiemmat teknologiat.

Tänään puhumme tekoälystä, mutta muistatko, mistä puhuttiin 20 vuotta sitten?

Katsaus parikymmentä vuotta sitten julkaistuihin artikkeleihin kertoo, että sisältöteemat ovat muuttuneet suuresti. Tietotekniikka on kuitenkin kestoaihe vuosikymmenestä toiseen.

Joka ajalla on omat sisältöteemansa, jotka pulpahtavat esille artikkelien, kirjojen, tutkimusten ja webinaarien otsikoista. Ne myös värittävät keskusteluja niin työpaikoilla kuin ystäväpiireissäkin.

Viime aikojen ehdoton ykkösteema on ollut tekoäly. Oletko seurannut mitään mediaa tai käynyt mitään keskusteluja viimeisten viikkojen aikana ilman, ettei tekoäly olisi tullut jollain tavoin esille? Vähintäänkin on verrattu kokemuksia Chat-GPT:n käytöstä.

Vahvasti esillä on jo vuosia ollut kestävä kehitys. Vastuullisuus eri muodoissaan ulottuu sekä organisaatioiden että yksityishenkiköiden maailmassa pienimpiinkin yksityiskohtiin, muuttaen tapaamme toimia. Toinen kestoteema on asiakaslähtöisyys – se on itse asiassa noussut yhä kriittisemmäksi teemaksi maailmassamme, jossa suuri osa tuotteista myydään verkon takana näkymättömissä oleville asiakkaille, joiden mieltymyksiä pitäisi pystyä toteuttamaan.

Näiden ohella puhumme entistä enemmän merkityksellisyydestä: meitä kannustetaan kysymään miksi teemme jotakin, eli löytämään todellinen, perusteltu syy tekemisillemme. Yrityksiä opastetaan miettimään oma ”purpose”, olemassaolon peruste. Eikä työhyvinvointi ole koskaan ollut otsikoissa yhtä paljon kuin nyt. Tähän teemaan liittyvät läheisesti myös etä/läsnätyön ja ihmislähtöisen johtamisen kysymykset.

Jäin pohtimaan, olivatko nämä aiheet esillä esimerkiksi 20 vuotta sitten. Mistä silloin puhuttiin?

Omia muistikuvia toki oli tuolta ajalta, mutta ne eivät tuntuneet riittävän: lisäksi tarvittiin ehdottomasti edes suppea otos sen aikaista aineistoa. Niinpä kaivoin hyllystäni McKinsey Quartelyn printtijulkaisut ja verkosta MIT:n julkaisemat artikkelit vuosilta 2003–2004. Yhteensä noilta vuosilta kertyi 40 artikkelia.

Luokittelin artikkelit niiden pääteeman mukaisesti ryhmiin, joita syntyi parikymmentä. Aihekirjo oli siis melkoisen laaja. Laskin, montako artikkelia liittyi kuhunkin teemaan.

Tulos oli yllättävänkin selvä: eniten oli artikkeleja, jotka käsittelivät tavalla tai toisella tietotekniikkaa. Usein esille nousi Intian rooli IT-palvelujen tuottajana, samoin tietotekniikan kustannukset ja tuotosten arviointi. Tuolloin puhuttiin jo ”internetin jättiläisistä”, joiden kyky oppia tiedosta, datasta, nostettiin esimerkiksi.

Toiseksi eniten löytyi globalisaatioon liittyviä kirjoituksia: Kiina, kehittyvät maat ja yritysten globaalit laajentumispyrkimykset olivat kiinnostuksen kohteina. Eräässä artikkelissa todettiin, että globalisaatio on vielä myytti: vain muutamalla vähittäiskauppaketjulla on aidosti globaali läsnäolo.

Kolmanneksi eniten kosketeltu teema oli innovointi, jossa keskeisinä aiheina olivat liiketoimintaprosessien ja tuotteiden innovaatiot sekä innovaatiotyökalut. Tuoteinnovaatioissa peräänkuulutettiin tulevaisuuteen katsomista: uudet ”Killer Apps”it eivät synny nykyisyyttä monistamalla. Myöskin tapaa, jolla ideoita synnytetään, esitetiin uudistettavaksi: oli alkamassa ”avoimen innovoinnin” aika, jolloin prosessiin osallistetaan laajempaa ideoijajoukkoa.

Suorituskyky ja tuottavuus nousivat esille neljänneksi eniten, mikä vastaa omiakin muistikuvia tuon ajan keskeisistä aiheista. Esille nostettiin suorituskyvyn varmistaminen muun muassa yritysfuusioissa. Keskusteltiin myös suorituskyvyn vaihtelevuuden ongelmista laajan organisaation eri osissa sekä vaikeudesta keskittyä toteuttamaan nykyinen strategia samalla kun suunnitellaan tulevaisuutta.

Muut artikkelit koskivat brändiä, hinnoittelua, riskejä, regulaatiota, asiakasprosessia, yrityksen hallintoa ja rakennetta, johtamista, diversiteettiä sekä työntekijöiden sosiaalista identiteettiä ja kompetensseja.

Mitä voimme päätellä tästä katsauksesta? Selvitykseni on hyvin suppea eikä täytä tieteellisiä kriteerejä missään mielessä, mutta joitain havaintoja tuloksista ehkä voidaan kuitenkin tehdä.

Ensimmäinen selkeä havainto on, että eri teknologiat ovat olleet ja ovat yhä erittäin paljon esillä niin tutkimus- kuin keskusteluaiheinakin. Teknologioiden nopea kehitys ja osittainen kansanomaistuminen – ajatellen erityisesti Chat-GPT:n ja vastaavien tuloa markkinoille – on entisestään korostanut niiden vallankumouksellista roolia.

Mutta muiden nyt niin vahvasti pinnalla olevien teemojen – kestävä kehitys, merkityksellisyys, asiakaslähtöisyys, työhyvinvointi – osalta tilanne on toinen: ne eivät saaneet juurikaan palstatilaa 20 vuotta sitten. Tai ainakaan eivät yhtä näkyvästi kuin nykyisin. Muutos tuntuu tässä mielessä suurelta.

On tärkeä myös todeta, että kaikki 20 vuotta sitten otsikoihin nousseet teemat ovat yhä tärkeitä. Niihin on kuitenkin uinut mukaan uusia näkökulmia: yksikään organisaatio ei voi jättää huomiotta esimerkiksi kestävän kehityksen edellyttämiä vaateita tai yksiöiden hyvinvointia parantavia toimenpiteitä. Globalisaation ohella puhutaan yhä enemmän de-globalisaatiosta. Johtamisesta on tullut entistä monimuotoisempaa ja haastavampaa: tulosta tulee saada aikaan, aivan kuten ennen, mutta entistä pitkäjänteisemmin ympäristöä, asiakkaita ja työntekijöitä kunnioittaen.

Mistähän puhumme 20 vuoden päästä?

Parempia päätöksiä kolmen kysymyksen avulla

Milloin teit viimeksi hyvän päätöksen? Saanko arvata: muutama hetki sitten. Miten voin sen tietää? Taustalla on tutkijoiden tulos siitä, että jokainen meistä tekee jatkuvasti päätöksiä, peräti 30 000 – 60 000 joka ainoa päivä. Joku niistä osui varmaankin viime hetkiin.

Entä miksi arvelen päätöksesi olleen hyvä? Päätöksistämme valtaosan – useimpien asiantuntija-arvioiden mukaan 90–95 prosenttia – teemme tiedostamattomasti, kuin automaattiohjauksella. Ne ovat usein hyviä päätöksiä, koska ne perustuvat aikaisempiin kokemuksiin ja toistoihin. Valinnoissamme heijastuvat myös mielemme pohjalla olevat tavoitteemme ja arvomme, eli nuo päätökset ovat hyviä omien kriteeriemme pohjalta arvioituina.

Mutta monien päätösten tekoon tarvitaan myös tietoista mieltämme. Kun toimimme työssä, kasvatamme yritystämme ja haluamme menestyä omalla sarallamme kohtaamme asioita ja tilanteita, jotka vaativat meiltä paljon harkintaa. Liiketoimintaan liittyvät ratkaisut eivät ole helppoja. Usein käy niin, että ajatuksemme alkavat kiertää kehää ja jäämme jumiin joihinkin ratkaisemattomilta tuntuviin kohtiin. Kuitenkin näitä isompiakin päätöksiä on pakko tehdä. Mikä neuvoksi?

Päätöksenteon prosessia voi tehostaa sillä, että ”paaluttaa” ajatustyötä muutaman kysymyksen avulla. Yrittäjälle erityisen oleellisia ovat seuraavat kolme kysymystä.

Miksi teen tämän päätöksen?

Ensimmäinen, ja tärkein, kysymys on: miksi teen tämän päätöksen? Mitä haluan sillä saavuttaa? Miten päätös tukee yritykseni vision saavuttamista ja strategian toteutumista? Loppujen lopuksi, yrityksessähän ei pitäisi mitään muuta tehdäkään. Päätökset heijastavat aina tekijöidensä arvomaailmaa. Yrityksen päätösten tulee aina tavalla tai toisella tuoda hyötyä asiakkaalle. Vastuullisuus on toinen esimerkki tärkeästä perusteesta. On myös hyvä miettiä rehellisesti, onko tekemässä tiettyä päätöstä vain siksi, että muut tekevät samoin. Tai siksi, ettei itse uskalla muuttaa tuttua ja turvallista vanhaa toimintamallia, vaikka aavistaa, että syytä olisikin.

Mille perustan valintani?

Toinen kysymys on: miten teen päätöksen, mille perustan valintani? Kokeneiden päätöksentekijöiden ohje tähän on, että kannattaa olla systemaattinen. Kun ongelma tai mahdollisuus on määritelty, tunnistetaan erilaiset päätösvaihtoehdot. Tämän jälkeen ne arvioidaan ennalta asetettujen kriteerien pohjalta. Arvioinnissa tulee käyttää tietoa, kokemuksia ja dataa niin paljon kuin suinkin on mahdollista. Intuitiolla on tärkeä rooli erityisesti silloin kun on kyseessä ennalta tuntematon tai hyvin monimutkainen asiakokonaisuus. Miten-kysymykseen vastattaessa on siis olennaista, ettei hypätä johtopäätöksiin liian aikaisin, vaan edetään vaihe vaiheelta.

Keitä minun tulisi ottaa mukaan päätöksentekoprosessiin?

Kolmas kysymys on: kuka tai keitä minun tulisi ottaa mukaan päätöksentekoprosessiin? Selkeää on, että vain yrittäjä itse voi tehdä lopullisen päätöksen. Kuitenkin on erittäin viisasta hankkia näkemyksiä eri tahoilta. Eri ihmiset näkevät asiat aina jossain määrin eri tavoin. Päätöksen laatu paranee poikkeuksetta, kun valintatilannetta tarkastellaan eri näkökulmista. Useat yritykset ottavat ulkoisiakin sidosryhmiä mukaan strategiaprosessiinsa omien työntekijöidensä lisäksi. Näin sitoutetaan eri tahoja yrityksen toimintaan samalla kun saadaan hyviä näkemyksiä tuloksellisen toiminnan rakentamiseen.

Kysymykset pitävät ajatusprosessin oikealla tiellä ja auttavat eteenpäin. Ne varmistavat, että päätös on niin hyvä kuin se voi olla – tulevaisuuden tilanteitahan emme kukaan voi kuitenkaan ennustaa. Päätös ei ole koskaan väärä, jos se on tehty hyvän prosessin pohjalta.

Palataanpa vielä noihin alussa mainittuihin tiedostamatta tekemiimme päätöksiin. Nehän pelastavat arkemme. Niiden ansiosta meille jää aikaa uppoutua paljon harkintaa vaativiin isompiin päätöksiin. Mutta vaarana on, että ajatteluumme syntyy aikojen kuluessa erilaisia vinoumia ja alamme toimia huomaamattamme ei-toivotulla tavalla. Niinpä meidän tottumuksemme pitäisi myös välillä ”kalibroida” – ja apuna voi käyttää tuota samaa kysymyspatteristoa.

Tämä kirjoitus on ensiksi julkaistu Suomen Yrityskummit ry:n uutiskirjeessä 12/2021.

Muista innovoida etätyössäkin

Sinäkin olet ollut keskellä etätyöskentelyn pakollista, koronapandemian aiheuttamaa aaltoa. Olet totutellut uusiin tapoihin toimia. Olet iloinnut lisäajasta, jota työmatkojen poisjäänti antaa. Tutkimustulokset kertovat, että tuottavuus on suurimmalla osalla työntekiöitä säilynyt joko ennallaan tai jopa kasvanut koronapandemian aikana*⁾.

Tietoliikenneyhteydet ovat kovilla, kun palavereja pidetään ennennäkemätöntä tahtia. Tekniikkaan on totuttu ja palavereissa saadaan paljon aikaan.

Mutta onko fokus vain nykyisten töiden tehokkaassa suorittamisessa? Miten on jatkuvuuden laita? Muistetaanko valmistautua tulevaan pitämällä oma kilpailukyky kunnossa?

Paljon näytetty S-käyrä havainnollistaa sen, miten jokaisella tuotteella, palvelulla ja liiketoimintamallilla on väistämättä ennemmin tai myöhemmin alamäki edessä. Niinpä tulevaa tarjoamaa tai liiketoimintamallia on suunniteltava hyvissä ajoin. Jos suunnittelu aloitetaan vasta kun nykytilanne alkaa heikentyä, ollaan pahassa pulassa. Tulevaa tilannetta varten on valmistauduttava paljon aikaisemmin, jos halutaan estää toiminnan ajautuminen ongelmiin. Työn olisi oltava käynnissä jo, kun nykyiset tuotteet ovat ”Tornado”-vaiheessa.

Miten tämä tulevaisuuteen varautuminen voidaan toteuttaa etätyön aikana? Tyypillisesti innovaatioita syntyy, kun ihmiset kohtaavat – ja nyt on satunnaisten kohtaamisten todennäköisyys todella pieni. Luonnollisesti organisaatioissa on henkilöitä, jotka kehittävät uusia tuotteita ja he jatkavat tätä työtä etätyökaudellakin. Mutta nopeiden ulkoisten muutosten takia olisi oltava valmius reagoida muutoksiin nopeasti. Tämä edellyttää usein monien toimintojen uudenlaista yhteensovittamista.

Yhtä mallia onnistuneelle innovoinnille ei ole. Yksi asia on kuitenkin varma: tarvitaan usean tahon osallistumista. Näihin tahoihin on hyvä lukea mukaan eri sidosryhmien edustajia. Miten asiakastarpeet ovat kehittyneet? Miten alihankkijoiden toiminta voisi palvella kokonaisuutta entistä paremmin? Millaista kehitystyötä tarvitaan uusien ideoiden kokeiluun? Missä ja miten kokeilut kannattaisi toteuttaa?

Etätyön onnistuminen tarkoittaa sitä, että onnistumme tekemään tehokkaasti sekä nykyiset että tulevaisuutta rakentavat työt. Emme voi tuudittautua siihen, että koronapandemian aiheuttama erikoistilanne menee nopeasti ohi. Se saattaa kestää pitkään, ja meidän kaikkien on opittava uudistumaan sen aikana – yhteistyössä.

Niinpä jokaisen etätyötä johtavan henkilön agendalla tulee olla kysymys siitä, miten tuleviin haasteisiin vastataan. Ja ajatukset siitä, miten eri osapuolia osallistetaan tämän miettimiseen. Vaikka palavereissa.

*⁾Dahik, A. & al, ”What 12,000 Employees Have to Say About the Future of Remote Work”, BCG, August 2020

Megatrendi nimeltä ihmisyys

Olin vetämässä muutoksenhallinnan kurssia. Heti alkuun keskustelimme siitä, minkälaisia muutoksia kukin osallistuja oli työyhteisössään kokenut, ja mikä muutoksen osa-alue oli tuntunut kaikkein suurimmalta, ja samalla ehkä vaikeimmalta. Oliko vaikeinta jonkun asian kuten yrityksen tavoitteen tai jonkun strategiakohdan muuttaminen? Tai oliko vaikeinta uuden paremmin sopivan toimintamallin tai prosessin löytäminen? Ei ollut. Ylivoimaisesti eniten ääniä sai osa-alue ihmiset: miten ihminen ymmärtää muutoksen, miten hän hyväksyy sen, miten hän toimii sen puolesta tai sitä vastaan.

Asioihin, prosesseihin ja ihmisiin liittyvät osa-alueet toki kietoutuvat yhteen, vaikuttavat toinen toisiinsa, eivätkä edes toimi muuta kuin yhtenä symbioosina. Silti kurssilaiset, niin kuin niin monet muutkin, kokivat ihmisen siksi olennaisimmaksi tekijäksi, joka joko saa muutoksen onnistumaan tai saa sen vesittymään.

Ihminen keskiössä voi kuulostaa hiukan oudolta aikana, jolloin tekoäly, ja automatisoituminen yleisemminkin, ovat kiistatta gigatrendi. Mutta tuntuu, että ihmisen rooli itse asiassa vain korostuu. ”Ihmisyydestä tulee megatrendi”, otsikoi Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry TIEKE uutiskirjeessään 28.11.2019 ja jatkaa, että ongelmat ja keskustelun ydin eivät yllättäen olekaan teknologisia vaan inhimillisiä. ”Mitä enemmän teknologiaa, sitä tärkeämpää on humanismi”, sanoo puolestaan Microsoft Oy:n Surface-liiketoiminnan johtaja Antti Kuosmanen. Huipputeknologia on Kuosmasen mukaan työkalu, jonka hyödyn ratkaisevat sitä käyttävien ihmisten innostus ja motivaatio.

Ihmisyys esillä

Mitä tämä ihmisyyden korostunut esiintulo sitten merkitsee?

Ehkä suurin seuraus on johtamisen painopisteen muutos. Johtamisessa on erityisesti otettava huomioon ihmisen odotukset, tarpeet ja toimintamahdollisuudet. Johtajan tulee siis ennen kaikkea huolehtia, että kaikilla organisaatiossa on selvä kuva siitä, mitä yhdessä tavoitellaan, ja mikä kunkin oma rooli on. Näin hän luo pohjan sille, että ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi. Tämän ohella avoimuus viesteissä ja runsas palaute tukevat merkityksellisyyden kokemista.

Johtamisessa tuloksia saadaan sillä, että johtaja delegoi vastuita ja päätöksentekoa niin paljon kuin mahdollista. Päätöksiä tekevät siis ne, jotka tuntevat asian parhaiten. Tämä jos mikään sitouttaa ihmiset, lisää heidän ymmärrystään kokonaisuudesta ja motivoi heitä.

Ihmisyys korostuu myös, ehkä vähän paradoksaalisesti, siksi, että nyt eletään niin voimakkaasti koneiden ja automaation aikaa. Kuten keksijä, kirjailija ja futuristi Perttu Pölönen on sanonut, ihmisillä on monia hyödyllisiä ominaisuuksia, joita koneella ei ole, kuten uteliaisuus, rohkeus, empaattisuus, luovuus ja kriittinen ajattelukyky. Näitä emme voi mitata testein, niiden arvo on vain ymmärrettävä!

Ihminen ja kone yhteistyössä

Kone on ylivoimainen datan käsittelyssä, mutta ihminen yhä ohjaa toimintaa. Kone ja ihminen yhdessä ovat ennennäkemätön pari, joka pystyy saamaan aikaan asioita, joista ennen voitiin vain haaveilla. Tämä pari on kovin epäsuhtainen, ja juuri siksi täydentää toisiaan. Ihmisen rooli säilyy tärkeänä, koska hän on antamassa tehtäviä, aloittamassa yhteisiä hankkeita. Ihmisen pitää tiedostaa ainutlaatuiset ominaisuutensa ja pyrkiä käyttämään niitä hyödyksi työtä ohjatessaan.

Alex Jung, koneoppimisen ja data-analytiikan apulaisprofessori Aalto-yliopiston tietotekniikan laitokselta, kuvaa ihmisen ja koneen yhteistyötä Epäonnistu taitavammin -artikkelissa näin: ”Koneen ei tarvitse sietää epäonnistumisen kammoa, sitä tunnetta, joka voi ihmiselle aiheuttaa ylivoimaisen esteen edistää jotain asiaa. Mutta tunteet voivat myös johdattaa uusille poluille, ja ihminen muodostaa myös koneille annettavissa tehtävissä yhtälön ensimmäisen osan.”

Ihmistä tarvitaan syöttämään esimerkkejä koneelle, opettamaan sitä. Tähän sisältyy suuri vastuu. Mitä ihminen opettaa, sitä kone oppii. Tämä prosessi ei luonnollisestikaan aina suju ilman erehdyksiä, mutta mallien ja algoritmien hienosäätö tuo vähitellen tuloksia. Ihmisen ei siis missään tapauksessa kannata yrittää olla kuin kone, tehokas tietyllä rajatulla alueella. Hänen kannattaa hyödyntää omia ainutlaatuisia, inhimillisiä ominaisuuksiaan koneen opettamisessa – ja lopputulos voi olla paljon enemmän kuin osatekijöiden oletettu summa.

Puhetta vai päätöksiä?

Päätöksenteko on elimellinen osa kaikkea tekemistä. On vaikea löytää mitään muuta yksitäistä asiaa, joka vaikuttaisi yhtä paljon yrityksen toimintakykyyn ja menestymiseen. Jos päätöksenteko ei toimi, kone yskii ja ihmiset turhautuvat.

”Taas puhuttiin pitkään ja pohdittiin asioita monelta kantilta. Kaikki tuntuivat olevan pääkohdista samaa mieltä. Mutta tapahtuukohan tälläkään kertaa mitään?”

Yrityksen työntekijä purki tällä tavoin tuntojaan. Hän ei ole yksin; turhautuminen hitaaseen päätöksentekoon on tuiki tavallinen valituksen aihe työyhteisöissä. Se aiheuttaa ihmisissä passiivisuutta – ”mitä tässä puurtamaan, kun asiat eivät mene eteenpäin eikä mikään muutu”. Yhtä haitallista hidas tai epäselvä päätöksenteko on yritykselle; menetettyjä mahdollisuuksia, päällekkäistä työtä, kasvaneita kustannuksia.

Kyse ei ole aivan yksinkertaisen ongelman ratkaisemisesta. Jotta päätöksiä syntyy, on muutamien perusasioiden oltava kunnossa. Niiden avulla päätöksiä syntyy takuuvarmasti – ja hyviä sellaisia.

Mistä minä vastaan?

Ensiksi, henkilöillä on oltava tieto siitä, mistä asioista he ovat vastuussa. Vastuiden jakaminen organisaation eri rooleille saattaa olla kivulias harjoitus, mutta se kannattaa ehdottomasti tehdä. Päältäpäin katsoen vastuiden määrittely ei ehkä tunnu hankalalta, mutta tilanne muuttuu usein kun mennään yksityiskohtiin. Esimerkiksi kuka vastaa hinnoittelusta, myynti vai liiketoiminta-alue? Entä asiakastyytyväisyydestä? Tai laadusta? Vastaukseksi ei kelpaa, että kaikki vastaavat. Jollain on aina pääasiallinen vastuu.

Mitkä ovat vaihtoehdot?

Toiseksi, päätöksenteon vaihtoehdot tulee olla selvitetty ja tiedostettu. Minimissään vaihtoehtoja on kaksi: joko tietty toimenpide suoritetaan tai ei suoriteta. Tuotekehityshanke aloitetaan tai sitä ei aloiteta, henkilö rekrytoidaan tai ei rekrytoida, vienti aloitetaan tai pitäydytään kotimaan markkinoilla, verkkokauppa pystytetään itse tai liitytään usean toimijan yhteiseen verkkokauppaan. Usein vaihtoehtoja on kuitenkin enemmän ja se lisää selvitys- ja arvioimistyötä.

Millä kriteereillä valinta tehdään?

Kolmanneksi, päätöksenteko tarvitsee kriteerit, joilla vaihtoehdot punnitaan. Muuten on mahdotonta perustella miksi jokin valinta tehdään. Esimerkiksi miksi toimittajaksi valitaan tietty yritys, tai miksi uusi toimipaikka sijoitetaan juuri tiettyyn kuntaan. Tai miksi yrityksen kohderyhmäksi valitaan ikäihmiset eikä keski-ikäiset tai nuoret. Yhdessä sovitut kriteerit ovat vastuuhenkilön ”henkivakuutus”!

Lisää siis suunnitelmallisuutta ajatteluusi!

Päätöksenteko onnistuu, kun siitä on tarpeeksi suunnitelmallisuutta, mutta ei niin paljon, että siitä tulee täysin kaavamainen prosessi.

Johtajuudelle on monia ylimitoitettuja odotuksia, mutta kyky pureskella asiat päätöstä edellyttäviksi palasiksi ja hoitaa ne eteenpäin ei kuulu niihin.

Päätöksenteko on vipu, joka käynnistää koneen!

Julkaistu joulukuussa 2015

Miten seurata trendejä?

”Miten voisimme meidän yrityksessämme pysyä kärryillä trendeistä?”, kysyi eräs strategiakurssin osanottaja hiljattain. Sama kysymys askarruttaa monia muitakin eri organisaatioissa.

On vaikea hahmottaa ympäröivän maailman menoa, koska muutoksia tapahtuu joka puolella. Teknologian kehitystä kuvataan ahkerasti mediassa, usein rohkeiden tulevaisuudenkuvien avulla. Tekoäly, työn murros, väestön ikärakenteen muutos, kaupungistuminen, ostamiskäyttäytymisen muutos…trendejä riittää, ja kokonaiskuva jää pirstaleiseksi. Mitkä trendeistä vaikuttavat meidän toimintaamme, meidän yritykseemme? Mikä on oleellista?

Ratkaisu täytyy hakea itse. Helpotusta tuo ajatus, että kaikkea ei tarvitse ymmärtää pohjia myöten, analyysin ei tarvitse olla täydellistä. Tärkeää on, että muodostetaan näkemys siitä, mitkä trendit vaikuttavat eniten omaan toimintaympäristöön ja seurataan niitä.

Miten tämä käytännössä voi tapahtua? Pitääkö organisaatiossa olla toimi, jonka haltija tekee päätyönään trendiseurantaa?

Mielestäni ei. Parempi ratkaisu on jakaa tehtävä useille henkilöille, jotka hoitavat sitä osana omaa työtään. Trendien seurannan voi saada alulle vaikkapa seuraavalla tavalla:

Kokoonnutaan sopimaan aiheista, joita koskevia trendejä (ainakin) pitää seurata
- Tämä keskustelu voi olla esimerkiksi johtoryhmän kokous, johon kutsutaan mukaan eri alueiden edustajia omasta organisaatiosta.
Nimetään vastuuhenkilöt kullekin valitulle seurattavalle aiheelle, esim. tietyn teknologian kehitys.
Sovitaan kevyestä prosessista, jolla trendien kehitystä seurataan.
- Nimetään prosessin vastuuhenkilö viestintää ja tapahtumien organisointia varten.
- Kukin trendivastuuhenkilö työskentelee itsenäisesti kirjaten muistiin havaintojaan ja analyyseja.
- Tietyin väliajoin, esimerkiksi vuosineljänneksittäin, kokoonnutaan yhteen käymään läpi eri alueiden kehitystä ja keskustelemaan johtopäätöksistä.
- Merkittävistä havainnoista ja johtopäätöksistä tehdään yhteenveto, joka jaetaan johtoryhmän lisäksi laajasti organisaatiossa.
- Tuloksia käytetään pohjana strategian päivittämisessä tai uuden strategian laatimisessa.

Tästä yhteisestä toiminnasta saadaan paljon hyötyjä: ymmärrys toimintaympäristöstä lisääntyy laajasti organisaatiossa, ideat strategiatyöhön tulevat laadukkaammiksi, ihmisten kokemus merkityksellisestä työstä lisääntyy ja rekrytointia uuteen toimeen ei tarvita. Jonkin ajan kuluttua on takuuvarmasti löydetty sellaisia uusia näkökulmia ja oivalluksia, joita ei olisi syntynyt ilman trendityötä.

Paremmat olettamukset tulevaisuudesta parantavat oleellisesti jokaisen organisaation mahdollisuuksia menestyä!

Julkaistu keväällä 2019

Missä busineksessä olet?

Monissa yrityksissä tiedostetaan muuttuvan maailman vaade: liiketoiminnan perusteita tarkastellaan huolellisesti ja nykyisen strategian kulmakivet kyseenalaistetaan. Kaikissa yrityksissä tätä ei kuitenkaan tapahdu, mikä saattaa muodostua kohtalokkaaksi. Kaksi avainkysymystä kannattaa nostaa pohdittaviksi vähintään neljännesvuosittain: mikä on osuutemme arvoketjussa ja mistä saattaa tulla uutta kilpailua.

”Jos yritys ei uusiudu, se kuolee”, sanoo Normetin hallituksen puheenjohtaja Aaro Cantell. Iisalmelainen Normet teki alun perin kaivostyökoneita. Cantell osti yrityksen vuonna 2005 ja lähti päämääräisesti laajentamaan tarjontaa palveluihin. Myytyjen koneiden huoltopalvelujen lisäksi palveluihin sisällytettiin mm. teknologiat liittyen ruiskubetonointiin ja räjähdysaineiden panostukseen sekä koulutus (Talouselämä 16/2014). Muutosten ansiosta liikevaihto ja henkilöstömäärä viisinkertaistuivat kuudessa vuodessa. Vaikka sittemmin taantuma ja kaivosalan ahdinko ovat tuoneet haasteita yrityksen liiketoimintaan, yrityksen taival antaa selkeän opin: uusia kasvumahdollisuuksia on etsittävä aktiivisesti.

Busineksen luotsaaminen uusille urille on taitolaji. IBM on uusiutumisen mestari ja antaa mallia muille. Yritys on luonut itsensä uudestaan muuttuessaan aikanaan hardware-yrityksestä palveluyritykseksi. Nyt se jatkaa uusiutumistaan ja korostaa erityisesti tietopohjaisten älykkäiden ratkaisujen merkitystä tarjonnassaan. Strategisesti tärkeiksi alueiksi valitut palvelut – Analytics, Cloud, Mobile, Social & Security – ovat kasvaneet voimakkaasti ( IBM Annual Report 2015).

Moni yritys on epäonnistunut uusiutumisessaan. Kodakin paljonpuhutusta kohtalosta on tehty uusia erittäin kiinnostavia ja opettavia analyyseja (MIT Sloan, 2016). Aseman menettäminen valokuvausfilmien kärkinimenä ei ollutkaan pelkästään tulosta huonosta johtamisesta ja kyvyttömyydestä tunnistaa digitaalisen teknologian voittokulku. Yritys oli keksinyt digitaalisen kameran vuonna 1975 ja omisti sitä koskevan patentin. Uusiutuminen digitaaliseksi toimijaksi oli kuitenkin vaikeaa. Ensinnäkin, digitaalinen valokuvaus toimii puolijohdealustalla ja erosi täysin filmien valmistuksesta. Toiseksi, filmien myyntivolyymien lasku teki talouden hallinnan vaikeaksi ja pakotti toimintojen supistamiseen. Kolmanneksi, filmien myyntiin liittyvä ekosysteemi hajosi.

Siirtyminen täysin erilaiseen businekseen saattaa siis olla eturivin yrityksillekin ylivoimainen tehtävä, ainakin jos ei olla valmiita tekemään uhrauksia nykyisten tuotteiden ja toimintamallien suhteen.

Mitä yrityksissä, pienissä ja suurissa, siis kannattaisi pohtia, jotta oma asema varmistettaisiin? Seuraavassa kaksi aihetta, joita tulisi miettiä säännöllisin väliajoin:

Osuus arvoketjussa. Muodostaako yrityksen osuus arvoketjussa sellaisen kokonaisuuden, joka parhaiten tuottaa hyvän asiakaskokemuksen? Pitäisikö osuutta laajentaa tai supistaa? Joskus on syytä keskittyä vain kapeaan alueeseen, jossa ollaan mestareita. Tämä voi olla esimerkiksi tuotanto; tuotekehitys ja jakelu ovat tällöin muiden pelureiden hoidettavina. Toisinaan taas on perusteltua laajentaa toiminta-aluetta niin, että katetaan laajempi kokonaisuus ja pidetään prosessit hallussa. Esimerkiksi Miele on omaksunut tämän toimintatavan.

Uusi kilpailu. Onko signaaleja siitä, että toimialan ulkopuolelta saattaa tulla kilpailevia tuotteita tai palveluita? Mitkä teknologiat voisivat mahdollistaa tämän? Kamerat saivat vahvan kilpailijan kännyköistä (Nokia oli maailman suurin ”kamerayritys” jo vuonna 2005). Projektorit tekivät esityskalvot ja kalvojen näyttölaitteet tarpeettomiksi. CD-levyt jäävät vähitellen historiaan suoratoistopalvelujen vuoksi (Spotify). Taksitoimialalle tuli uutta kilpailua sellaisen toimijan taholta, joka ei ole investoinut lainkaan tuotantovälineisiin (Uber). Hotellialan uusi kilpailu tulee yksityisten vuokrapalveluista (Airbnb).

Harkitse siis aktiivisesti yrityksesi roolia arvoketjussa ja varaudu mahdollisuuksien mukaan uudenlaiseen kilpailuun. Nämä kaksi asiaa auttavat yritystäsi pysymään vahvana, vaikka suhdanteet eivät olisikaan aina suotuisat.

Julkaistu ensimmäisen kerran syksyllä 2016

Miten työntekijäsi tankkaa turvallisuuden tunnetta?

Monet organisaatiot kiinnittävät vain vähän huomiota siihen, millaisten tunteiden varassa työntekijät päivänsä viettävät. Tunne siitä, että kuuluu yhteisöön ja voi turvallisin mielin olla oma itsensä, on aikuiselle yhtä tärkeää kuin lapselle. Työntekijän on voitava tankata turvallisuuden tunnetta, jotta hän sitoutuu ja pystyy toiminaan tuloksekkaasti.

Lapselle on ominaista, että hän tarvitsee ”turvallisuustankkauksia” pitkin vuorokautta. Hän keskeyttää leikkinsä tullakseen äidin tai isän luo, kietoutuu häneen kiinni, ja ilmaisee ilonsa läheisyydestä. Hetken päästä hän pyrähtää takaisin leikkeihinsä. Tankki on täynnä luottamusta ja turvallisuutta.

Aikuinen on itsenäisempi. Tyypillisesti hän ihannoi itsenäisyyttä. Hän haluaa osoittaa kykenevänsä toimimaan omaehtoisesti. Työyhteisöä hän pitää oivallisena paikkana toteuttaa tavoitteitaan tai toiveitaan, jotka vaihtelevat elannon saamisesta oman luovuuden hyödyntämiseen.

Miten suuressa määrin nykyajan homo sapiens kuitenkaan seisoo pelkästään omien jalkojensa varassa? Miten hän käsittelee mielessään epävarmuuden, pelon ja riittämättömyyden tunteet, jotka tunkevat aivan kutsumatta arkipäivään? Selviääkö hän kaikesta siitä itsenäisesti?

Emotionaalinen kulttuuri jyllää

Jokaisella yrityksellä on emotionaalinen kulttuuri, sanovat Sigal Barsaden ja Olivia A. O’Neill viime vuosina tekemiensä tutkimusten pohjalta (HBR, Jan-Feb 2016). Emotionaalinen kulttuuri voi pahimmillaan olla tukahdutettujen tunteiden kulttuuri. Parhaimmillaan se on välittämisen ja myötätunnon kulttuuri.

Viime aikoina useat länsimaiset yritykset ovat alkaneet viljellä tunneilmaisuja kuten love tai caring näkyvästi esimerkiksi arvoissaan. Monien start-upien ja vakiintuneempienkin yritysten sanastossa myös joy on saanut erityisaseman.

Merkitseekö tunnesanojen käyttö yrityksen kielessä sitä, että työntekijöiden tunneperäisiin tarpeisiin on vastattu? Eipä tietenkään – sanat menettävät merkityksensä, elleivät ne näy päivittäisissä ”mikrohetkissä”.

Johtaja on kuin kompostori

Jälleen kerran on kyse johtamisesta. Miten hyvin johtajat ja esimiehet tunnistavat kulloisenkin tilanteen ja miten he osaavat toimia siinä määrittää paljolti sen, miten hyvin työtekijät selviytyvät turhautumisistaan ja epävarmuuden tunteistaan. ”Johtaja on kuin kompostori: saadessaan jätökset päällensä hänen tulisi osata palauttaa ne takaisin lannoitteena”, sanoo Teuvo Toivanen Hyvejohtajuus-sivustolla.

Pelot sitovat psyykkistä energiaa. Ne lamauttavat toimivuuden. Johtajan kannattaa siis erityisesti panostaa pelkojen poistamiseen. Tämä tapahtuu esimerkiksi siten, että jokaisesta virheestä ei rangaista. Kun henkilö voi luottaa tähän, hän uskaltaa toimia ja ottaa riskejäkin itsenäisemmin, odottamatta aina ohjeistusta. Tämä puolestaan johtaa parempaan tyytyväisyyteen ja heijastuu positiivisesti suoritustasoon.

Miten aikuinen tankkaa?

Miten työtekijän on mahdollista saada turvallisuustankkinsa täyteen ja mitä polttoainetta siinä käytetään? Toivanen korostaa, että nykyajan työyhteisöissä turvallisuuden tunne ei rakennu työpaikkojen pysyvyyteen, työvuosiin perustuvaan urakehitykseen tai muihin perinteisiin tekijöihin. Ykkösasia tänään on osaamisen ylläpitäminen, johon pitää satsata jatkuvasti. Tämän ohella turvallisuuden tunnetta lisäävät arvot, visio, strategia ja harkittu menestystekijöiden määrittely. Tankkiin tarvitaan vielä hyvää vuorovaikutusta, olipa kyse tiimityöstä tai muusta kanssakäymisestä työyhteisössä.

Kun kyseessä on tunne, on viestinnällä erityisen suuri rooli. Sanaton viestintä voi toimia tehokkaammin kuin sanallinen. Siinäpä haaste jokaisen johtajan ja esimiehen arkipäivään: miten viestin niin, että työtekijäni turvallisuuden tankkaus sujuu parhaiten?

Julkaistu 12.3.2016

Improvisointi on tehokas työkalu

Työtä tehdään yhä enemmän ja useammin projektimuotoisesti. Perinteiset organisaatiot eivät katoa minnekään, mutta niiden sisällä ja ulkorajoilla toimii jatkossa pitempi- tai lyhempikestoisia tiimejä ja verkostoja projektityössä.

Näin ollen ydinkysymykseksi nousee se, miten projektit saadaan onnistumaan.

Onnistuminen ei olekaan helppo juttu. Tekijät saatetaan koota yhteen hyvinkin erilaisista organisaatioista tai yksiköistä. Tehtävä saattaa olla uutta luova, sellainen, josta ei ole aikaisempia kokemuksia. Työprosessi saattaa aiheuttaa päänvaivaa – miten kummassa pitäisi edetä, jotta tavoite saavutettaisiin?

Hyvä projektinvetäjä huolehtii, että tavoite on selkeästi määritelty ja että kaikki tietävät sen. Hän pitää myös työn fokuksen hallinnassa koko työn ajan. Yhtä lailla hyvä projektinvetäjä suunnittelee järkevän työnjaon ja työn vaiheistukset, eli luo järkevän työprosessin.

Hienoa! Näillä eväilläkö on tulokset varmasti saavutettu?

Ei riitä. Vaikka työn sisältö ja työprosessi olisivat paperilla kunnossa, tarvitaan työn tekoon sellaiset ihmiset, joilla on kyvyn lisäksi halu tehdä yhdessä työtä tavoitteen saavuttamiseksi. Ja tässä onkin kohta, jossa monelta projektin vetäjältä menee sormi suuhun. Miten saan tiimin toimimaan? Miten saan jokaisen aidosti mukaan?

Oheisessa kuvassa on joukko hyväksi todettuja toimintatapoja, joiden avulla päästään jo pitkälle.

Mutta mistä projektin vetäjä huomaa, että ollaan oikealla tiellä tiimin suhteen? Thomas P.Seager, PhD, koskettaa tätä kysymystä artikkelissaan ”Teaching Teamwork = Tacit Knowledge”. Hän jakaa tiimityön vaiheet neljään tasoon:

Taso 1: Joukko erillistä työtä tekeviä ihmisiä (ei varsinaisesti tiimi)
Taso 2: Tiimillä on yhteisiä toimenpiteitä
Taso 3: Tiimiläiset arvioivat ja muokkaavat työsuoritteita yhdessä
Taso 4: Tiimi improvisoi yhdessä.

Seagerin mukaan hiljainen tieto, jota voidaan saada vain kokemuksen myötä, on äärimmäisen tärkeää tiimin työn onnistumiselle. Hiljaista tietoa ei voi koodata, selittää tai dokumentoida täysin. Sitä voidaan hyödyntää ihmisten välisessä avoimessa kanssakäymisessä, jonka tuloksena on parhaassa tapauksessa yhdessä improvisointi.

Neljännen tason tiimissä tunnetaan toiset jäsenet, tiedetään heidän ajatuskulkunsa, osataan luoda yhdessä. Tiimi toimii luovemmin, innovatiivisemmin ja joustavammin kuin alempien tasojen tiimit.

Peruutetaanpa hiukan: jotta voisi improvisoida, on oltava avoimuutta. Jotta syntyy avoimuutta, on oltava luottamusta. Jotta rakentuu luottamusta, on tunnettava toisensa. Jotta voisi tuntea toisensa, on oltava tiivistä kanssakäymistä.

Minkälaista kanssakäymistä sinä projektin vetäjänä järjestät, jotta tiimi alkaa improvisoida ja tuottaa parhaita tuloksia – ja siinä samalla viihtyä ennen näkemättömällä tavalla?