”No One Saw It Coming”

Näin alkaa A.T.Kearneyn artikkeli, joka kertoo ulkoisen toimintaympäristön rajusta muutoksesta. Lause tuo mieleen sadun keisarin uusista vaatteista – vaatteista, joita ei uskallettu nähdä. Uskallammeko me nähdä sen, mitä ympärillämme tapahtuu?

Historia on tulvillaan vääriä ennusteita. Paul Samuelson kuvasi vuonna 1989 Neuvostoliittoa todisteeksi siitä, että sosialistinen talous voi toimia ja menestyä – kaksi vuotta myöhemmin valtio hajosi. Microsoftin toimitusjohtaja Steve Ballmer ennusti vuonna 2007, ettei iPhone saavuta suurta markkinaosuutta – jo vuonna 2012 iPhonen markkinaosuus oli USA:ssa 53%. Markkinat ennustivat Britannian kansanäänestyksestä kesäkuussa 2016, että vaihtoehto EU:hun jäämisestä voittaa 75% todennäköisyydellä – vielä samassa kuussa Brexit-vaihtoehto voitti äänestyksen luvuin 52% – 48%.

Yritysmaailmassa toimintaympäristön muuttuminen näkyy selvästi. HBR (2016) tutki 30,000 julkisesti noteerattua yritystä Yhdysvalloissa yli 50 vuoden aikajaksolla. Tulokset osoittavat, että keskimääräinen yrityksen ikä on laskenut 55 vuodesta 1970-luvulla noin 32 vuoteen. Tuoreempien tutkimusten mukaan pudotus on vielä suurempi.  Deloitten (2017) tutkimus antaa Fortune 1000 -yritykselle odotetuksi eliniäksi vain alle 15 vuotta. Innosightin (2017) mukaan S&P 500 -yritysten 33-vuoden keskimääräinen elinikä vuonna 1964 kaventui 24 vuoteen 2016 ja sen odotetaan kaventuvan edelleen 12 vuoteen 2027 mennessä.

Yritysten eliniän dramaattista laskua selittävät kaksi tekijää. Ensinnäkin, yritykset eivät havaitse ympäristössään tapahtuvia muutoksia tarpeeksi hyvin. Monien trendien vaikutuksesta ympäristöt ovat yhä monimuotoisempia, raaempia ja vaikeammin ennustettavia kuin ennen. Ei ole aina helppoa tunnistaa, mitkä muutokset ovat oleellisia omalle yritykselle. Kuitenkin jotkut trendit, kuten teknologioiden kehitys ja asiakasryhmien yksilöllisemmät tarpeet, koskettavat kaikkia. Kun tanskalainen Top Toy (ToysRUs) leluyhtiö meni konkurssiin, yritys mainitsi syiksi digitalisaation kasvun, kilpailijoiden lisääntymisen ja lasten muuttuneet leikkitottumukset (HS 29.12.2018).  Voidaan kysyä, eikö näitä melko selkeältä kuulostavia muutoksia olisi voitu ennakoida paremmin.

Toiseksi, vaikka yritykset tunnistaisivat oleellisia muutoksia eivät ne läheskään aina kykene sopeuttamaan toimintaansa niiden mukaisesti. Edellä mainitussa HBR:n artikkelissa yrityksiä verrataan biologisiin lajeihin, monimutkaisiin, mutta mukautuviin systeemeihin. Mutta miten systeemi saadaan käytännössä muuttumaan? Tiedetään, että vain 30% suurista muutosprojekteista onnistuu (BCG analyysi 2018). Johdon tapa toimia näyttää vaikuttavan muutoksen onnistumiseen erityisen paljon. BCG:n tutkimuksessa tuli selkeästi esille, että onnistuneet johtajat tekivät nopeasti päätöksiä, nostivat viestinnässä esille “pikavoittoja”, vaihtoivat tarvittaessa tiimin jäseniä ja sitoutuivat pitkän aikavälin hankkeeseen, jolla oli tarpeeksi laajuutta ja resursseja.

Moni meistä varmasti lisäisi muutoksessa onnistuneen johtajan ominaisuuksiin myös sen, että hän ottaa organisaationsa ihmiset suunnittelemaan muutosta. Tällöin toteutuskin on paljon helpompaa kuin jos toimenpiteet vain käskytettäisiin ihmisille.  

Organisaation sopeutumisessa ulkoisiin muutoksiin vaikuttavat sekä rationaaliset että emotionaaliset tekijät. Kummatkin voivat romuttaa sopeutumisprosessin. Vanhojen tai väärien faktojen pohjalta tehdyt päätökset johtavat harhaan; tunteiden huomiotta jättäminen torpedoi niin muutosten havaitsemisen kuin muutosprojektien etenemisenkin.

Kulttuurin merkitystä ei voi yliarvioida: jos ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi eivätkä pelkää lausua ajatuksiaan, esille saattaa ponnahtaa aivan uudenlaisiakin oivalluksia ulkoisista muutoksista. Uskalletaan vaikkapa sanoa, ettei kehitteillä oleva oma tuote tai palvelu mitenkään pärjää kilpailussa.

Ettei sillä tosiasiassa ole ”vaatteita”.