Miten seurata trendejä?

”Miten voisimme meidän yrityksessämme pysyä kärryillä trendeistä?”, kysyi eräs strategiakurssin osanottaja hiljattain. Sama kysymys askarruttaa monia muitakin eri organisaatioissa.

On vaikea hahmottaa ympäröivän maailman menoa, koska muutoksia tapahtuu joka puolella. Teknologian kehitystä kuvataan ahkerasti mediassa, usein rohkeiden tulevaisuudenkuvien avulla. Tekoäly, työn murros, väestön ikärakenteen muutos, kaupungistuminen, ostamiskäyttäytymisen muutos…trendejä riittää, ja kokonaiskuva jää pirstaleiseksi. Mitkä trendeistä vaikuttavat meidän toimintaamme, meidän yritykseemme? Mikä on oleellista?

Ratkaisu täytyy hakea itse. Helpotusta tuo ajatus, että kaikkea ei tarvitse ymmärtää pohjia myöten, analyysin ei tarvitse olla täydellistä. Tärkeää on, että muodostetaan näkemys siitä, mitkä trendit vaikuttavat eniten omaan toimintaympäristöön ja seurataan niitä.

Miten tämä käytännössä voi tapahtua? Pitääkö organisaatiossa olla toimi, jonka haltija tekee päätyönään trendiseurantaa?

Mielestäni ei. Parempi ratkaisu on jakaa tehtävä useille henkilöille, jotka hoitavat sitä osana omaa työtään. Trendien seurannan voi saada alulle vaikkapa seuraavalla tavalla:

  1. Kokoonnutaan sopimaan aiheista, joita koskevia trendejä (ainakin) pitää seurata
    • Tämä keskustelu voi olla esimerkiksi johtoryhmän kokous, johon kutsutaan mukaan eri alueiden edustajia omasta organisaatiosta.
  2. Nimetään vastuuhenkilöt kullekin valitulle seurattavalle aiheelle, esim. tietyn teknologian kehitys
  3. Sovitaan kevyestä prosessista, jolla trendien kehitystä seurataan:
    • Nimetään prosessin vastuuhenkilö viestintää ja tapahtumien organisointia varten.
    • Kukin trendivastuuhenkilö työskentelee itsenäisesti kirjaten muistiin havaintojaan ja analyyseja.
    • Tietyin väliajoin, esimerkiksi vuosinejänneksittäin, kokoonnutaan yhteen käymään läpi eri alueiden kehitystä ja keskustelemaan johtopäätöksistä.
    • Merkittävistä havainnoista ja johtopäätöksistä tehdään yhteenveto, joka jaetaan johtoryhmän lisäksi laajasti organisaatiossa.
    • Tuloksia käytetään pohjana strategian päivittämisessä tai uuden strategian laatimisessa.

Tästä yhteisestä toiminnasta saadaan paljon hyötyjä: ymmärrys toimintaympäristöstä lisääntyy laajasti organisaatiossa, ideat strategiatyöhön tulevat laadukkaammiksi, ihmisten kokemus merkityksellisestä työstä lisääntyy ja rekrytointia uuteen toimeen ei tarvita. Jonkin ajan kuluttua on takuuvarmasti löydetty sellaisia uusia näkökulmia ja oivalluksia, joita ei olisi syntynyt ilman trendityötä.

Paremmat olettamukset tulevaisuudesta parantavat oleellisesti jokaisen organisaation mahdollisuuksia menestyä!

Haluamme parempia päätöksiä – mutta miten?

Tietoa on, mistä ammentaa

Tuntuu, että kaikki mitä ikinä olet halunnut tietää päätöksenteosta, on nyt saatavilla. Tutkimukset, artikkelit, kirjat ja keskustelut valottavat tätä aihetta, joka kietoutuu meidän kaikkien työpäiviin ja arkielämään.

Eräs keskeinen ja kiehtova päätöksentekoon linkittyvä aihe ovat aivot. Mitä kuulemmekaan! Aivot eivät aikaisempien uskomusten sijaan olekaan jakaantuneet erillisiin, itsenäisesti toimiviin osiin, vaan toimivat yhtenä kokonaisuutena. Eikä ole miesten putkiaivoja ja naisten tippaleipäaivoja, mikä helpotus! Ja kaiken kukkuraksi aivoja voi muokata harjaannuttamalla niitä aivan tietoisesti; mitä enemmän niitä käyttää, sen parempi, sanotaan.

Entä sitten järki ja tunteet, mitä niistä on opittu? Ainakin se, että tunteet eivät ole järjen vastakohta, vaan ne ovat läsnä aina ja kaikkialla. Edes rationaalisin ajattelija ei pääse niitä pakoon. Tunteet tulevat pyytämättä, kysymättä lupaa, ja vaikuttavat jokaiseen päätökseen, niin alitajuisesti syntyneeseen kuin pohdinnan ja analyysin kautta aikaan saatuun.

Olemme entistä enemmän tietoisia myös siitä, että vaikka tietoa ja dataa on saatavilla uskomattomia määriä, ne eivät välttämättä autakaan meitä tekemään sellaista päätöstä, joka toimisi hyvin tulevaisuudessa. Tulevaisuus on aina tuntematon. Päästääkö kenties intuitio meidät pälkähästä? Voimmeko uskoa tuota ”gut feelingiä”, joka pulpahtaa sisältämme? Ei välttämättä, koska tuo ”tiedostamaton tiedetty tieto” perustuu aikaisemmille kokemuksille. Sekin pitäisi ”resetoida” ennen käyttöä, mutta kukaan ei tiedä miten. Olemme kuitenkin tyytyväisiä, että intuitiokin on osa päätöksenteon arsenaalia.

Yhä paremmin ymmärrämme myös, että päätöksentekoon vaikuttavat kunkin henkilön totutut tavat, osaaminen, arvot ja asenteet, heuristiset ajatteluharhat, tilannetaju, stressitaso, paineensietokyky ja se, miten sitoutunut hän on kyseiseen asiaan. Nyt kun suuntana ovat matalammat organisaatiot, päätöksentekijöiksi tunnistetaan ja tunnustetaan yhä useammin tahot, joissa tieto ja osaaminen on; vastuuta ja valtaa jaetaan, päätöksenteko hajautuu entistä enemmän.

Tiedämme siis paljon hyvästä päätöksenteosta. Onko kaikki nyt kunnossa organisaatioiden päätöksenteossa?

Organisaatioiden arjessa haasteita kuitenkin riittää

Keskustelimme hiljattain ryhmässä siitä, miten päätöksenteko toimii kunkin henkilön organisaatiossa. Esille tuli pitkä lista asioita, jotka eivät toimi.

Päätösprosessi on hidas, tai sitten päätöksiä tehdään liukuhihnalta vanhan tavan mukaan. Tehdään ristiriitaisia päätöksiä. Toteutusta ei mietitä, toteuttavaa tahoa ei määritellä. Vastuut ja valtuudet ovat epäselvät. Päätösten perusteluja ei kirjata muistiin. Dataan ei perehdytä tai sitä ei käytetä. Päätösehdotuksia ei puntaroida tarpeeksi. Ei nähdä kokonaisuutta.

Huolestuttavaa! Miten tähän on tultu? Tai pikemminkin, miksi kaikki saatavilla oleva tieto hyvästä päätöksenteosta ei löydä perille ja muuta vanhoja toimintatapoja?

Pohjimmaltaan muutoksen aikaansaamisessa on aina kyse yksilöstä: millaisen painoarvon yksilö ylipäätään antaa päätöksenteolle, miten hän tiedostaa tyylinsä päätöksentekijänä ja miten johdonmukainen hän on ajatusprosessissaan.

Ratkaisu on järjestelmällisyyden lisääminen, tavalla tai toisella

Monet päätöksentekoa tutkineet tahot toteavat saman: paras tapa parantaa päätöksentekoa on olla järjestelmällisempi. Järjestelmällisyys merkitsee esimerkiksi sitä, että käytössä on päätöksenteon vaiheistettu prosessi.

Eräässä tutkimuksessa seurattiin yli viiden vuoden aikana runsaan tuhannen liiketoimintapäätöksen tekemistä, toteuttamista ja tuloksia. Tutkijat huomasivat, että prosessin vaikutus hyvien päätösten syntymiselle oli kuusi kertaa suurempi kuin analysoinnin. Hyviksi päätöksiksi määriteltiin ne, jotka lisäsivät liikevaihtoa, tulosta ja markkinaosuutta. Tutkijat huomasivat myös, että hyvä prosessi johti usein hyvään analyysiin, mutta päinvastoin näin ei tapahtunut; erinomainenkin analyysi oli hyödytön, ellei sitä huomioitu päätöksenteon prosessissa. (Decisive, How to make better decisions, Chip & Dan Heath, 2014).

Päätöksenteon prosessi on siis tärkeä: edetään systemaattisesti etsien useita vaihtoehtoja ja arvioiden ne yhdessä määriteltyjen kriteerien pohjalta. Ei hypätä johtopäätöksiin liian aikaisin, pyritään selättämään erilaiset ajatusharhat. Ollaan valmiita tarvittaessa palaamaan takaisin lähtöruutuun määrittelemään päätös, kriteerit tai vaihtoehdot uudestaan. Käytetään aikaa tiedon hankintaan, ei tyydytä vain siihen, mikä on helposti käsillä. Otetaan mietintään mukaan useita henkilöitä – yksin tehdyt ratkaisut johtavat harvoin parhaaseen mahdolliseen tulokseen.

Yhä useammin päätöksenteon järjestelmällinen kehittäminen merkitsee sitä, että käytetään tekoälyä datan keruussa, järjestelyssä ja analyysissä. Kokonaan toinen asia on, millä ehdoilla ja missä tilanteissa itse päätös annetaan tekoälyn ratkaistavaksi.

Järjestelmällisyyttä voi parantaa epäsuorasti myös niin, että tunnistaa oman päätöksentekotyyppinsä ja pyrkii minimoimaan sen huonoja puolia. Saako impulsiivisuutesi yliotteen? Jäätkö jahkailemaan päätösten kanssa tarpeettoman pitkään? Haluatko aina uudistaa kaiken, tai säilyttää kaiken?

Päätösten hyvyys tai huonous nähdään vasta kun se on toteutunut tulevaisuudessa. Sen takia meidän kannattaa keskittyä tekemään mahdollisimman hyvin ne asiat, joihin voimme vaikuttaa: päätöksen valmistelut, analysoinnit ja toteutustyö.

Mitä kohtaa prosessissa lähdet itse parantamaan seuraavan päätöksen kohdalla?

Päätöksenteon parantaminen on todennäköisesti halvin tapa auttaa organisaatiotasi onnistumaan!

Jos improvisointi onnistuu, kaikki onnistuu

Työtä tehdään yhä enemmän ja useammin projektimuotoisesti. Perinteiset organisaatiot eivät katoa minnekään, mutta niiden sisällä ja ulkorajoilla toimii jatkossa pitempi- tai lyhempikestoisia tiimejä ja verkostoja projektityössä.

Näin ollen ydinkysymykseksi nousee se, miten projektit saadaan onnistumaan.

Onnistuminen ei olekaan helppo juttu. Tekijät saatetaan koota yhteen hyvinkin erilaisista organisaatioista tai yksiköistä. Projektin tehtävä saattaa olla uutta luova, sellainen, josta ei ole aikaisempia kokemuksia. Työprosessi saattaa aiheuttaa päänvaivaa – miten kummassa pitäisi edetä, jotta tavoite saavutettaisiin?

Hyvä projektinvetäjä huolehtii, että tavoite on selkeästi määritelty ja että kaikki tietävät sen. Hän pitää myös työn fokuksen hallinnassa koko työn ajan. Yhtä lailla hyvä projektinvetäjä suunnittelee järkevän työnjaon ja työn vaiheistukset, eli luo järkevän työprosessin.

Hienoa! Näillä eväilläkö on tulokset varmasti saavutettu?

Ei riitä. Vaikka työn sisältö ja työprosessi olisivat paperilla kunnossa, tarvitaan työn tekoon sellaiset ihmiset, joilla on kyvyn lisäksi halu tehdä yhdessä työtä tavoitteen saavuttamiseksi. Ja tässä onkin kohta, jossa monelta projektin vetäjältä menee sormi suuhun. Miten saan tiimin toimimaan? Miten saan jokaisen aidosti mukaan?

Oheisessa kuvassa on joukko hyväksi todettuja toimintatapoja, joiden avulla päästään jo pitkälle.

Mutta mistä projektin vetäjä huomaa, että ollaan oikealla tiellä tiimin suhteen? Thomas P.Seager, PhD, koskettaa tätä kysymystä artikkelissaan ”Teaching Teamwork = Tacit Knowledge”. Hän jakaa tiimityön vaiheet neljään tasoon:

  • Taso 1: Joukko erillistä työtä tekeviä ihmisiä (ei varsinaisesti tiimi)
  • Taso 2: Tiimillä on yhteisiä toimenpiteitä
  • Taso 3: Tiimiläiset arvioivat ja muokkaavat työsuoritteita yhdessä
  • Taso 4: Tiimi improvisoi yhdessä.

Seagerin mukaan hiljainen tieto, jota voidaan saada vain kokemuksen myötä, on äärimmäisen tärkeää tiimin työn onnistumiselle. Hiljaista tietoa ei voi koodata, selittää tai dokumentoida täysin. Sitä voidaan hyödyntää ihmisten välisessä avoimessa kanssakäymisessä, jonka tuloksena on parhaassa tapauksessa yhdessä improvisointi.

Neljännen tason tiimissä tunnetaan toiset jäsenet, tiedetään heidän ajatuskulkunsa, osataan luoda yhdessä. Tiimi toimii luovemmin, innovatiivisemmin ja joustavammin kuin alempien tasojen tiimit.

Peruutetaanpa hiukan: jotta voisi improvisoida, on oltava avoimuutta. Jotta syntyy avoimuutta, on oltava luottamusta. Jotta rakentuu luottamusta, on tunnettava toisensa. Jotta voisi tuntea toisensa, on oltava tiivistä kanssakäymistä.

Minkälaista kanssakäymistä sinä projektin vetäjänä järjestät, jotta tiimi alkaa improvisoida ja tuottaa parhaita tuloksia – ja siinä samalla viihtyä ennen näkemättömällä tavalla?

Mitä Räikkösen asenne opettaa meille

”Ihan kiva voittaa,”, sanoi Kimi Räikkönen tultuaan ensimmäisenä maaliin, ”mukavampaa kuin olla kakkonen. Mutta voitto ei muuta elämääni pätkääkään.”

Mitä ihmettä? Eikö voitto Formula 1 kilpailussa Austinissa lokakuussa 2018 ollut juuri sitä, mitä Räikkönen odotti kuumeisesti. Viiteen vuoteen ei ollut tullut voittoa. Takana oli 113 kilpailua, joissa hän oli joutunut pettymään. Hän tähtäsi aina voittoon, eivätkä muut sijat merkinneet suuresti.

Toki nyt saatu voitto oli mieluinen, odotettu ja toivottu. Mutta se ei silti ollut Räikköselle koko elämä. Hänen elämänsä oli järjestynyt muotoon, joka antoi paljon aivan sellaisenaan: vaimo, lapset, koti, mahdollisuus jatkaa ajamista.  Turvallisuutta ja haasteita samalla kertaa.

Kadehdittavaa, myönsi joku sisimmässään. Että ihminen voikin olla noin tyyni menestyksen hetkellä. Että hänen maailmansa ei olisi kaatunut, vaikka voittoa ei olisi tullutkaan koko kakkoskaudella Ferrarilla. Tuollaisen ihmisen täytyy olla todella vahva.

Kysymys on paljolti odotusten hallitsemisesta. Odotuksiahan meillä kaikilla on aina, tunnistimmepa niitä tai emme. Alitajuisesti toivomme ja haaveilemme; tietoisesti asetamme tavoitteita ja suunnittelemme. On sanottu, että pettymyksen suuruus määräytyy sillä, mikä on odotusten suhde toteutumaan. Mitä suuremmat odotukset, sitä todennäköisempää on, että petymme.

Realismi on siis tärkeää, jos haluamme välttää pettymyksiä. Mutta Räikköselle ei realismi tarkoittanut sitä, että hän olisi henkisesti luopunut voittamisen halusta ja sen odotuksesta, vaikka olikin kakkoskuski, ja vaikka ikä alkoikin painaa vaakakupissa yhä enemmän. Sen sijaan Räikkösen realismi oli sitä, ettei kaikkea panna yhden kortin varaan, ettei elämää rakenneta vain ajamisen ympärille. Tämä asenne puolestaan muodostui vahvuudeksi ja auttoi menestymään silloin kun olosuhteet puolsivat voiton saavuttamista.

Työssään puurtaville ihmisille tässä on ajateltavaa. Omaa arvoa ei tulisi nähdä vain työmenestyksen tuotteena. Elämää kannattaa rakentaa monipuolisesti ja miettien, mikä loppujen lopuksi on tärkeintä pitemmällä aikavälillä. Pettymysten pelossa ei kannata luopua toiveista, haaveista ja suunnitelmista, mutta niiden varaan ei tulisi rakentaa koko elämäänsä.

Itse asiassa, Räikkösen esimerkki on varmasti helpottava monelle oman elämänsä tavoitteita pohtivalle.

Arvotteko arvonne?

“Miten ajattelitte määritellä arvomme?”, kysyy työpöydän takana istuva pomo kahdelta työntekijältä sarjakuvassa (Pomo & Väisänen, Talouselämä 39/2015). ”Arvomme”, vastaa nurinpäin käännettyä hattua kädessä pitävä mies. Hattu on täynnä lappuja. Tyytyväisen näköinen nainen on juuri nostamassa sieltä ensimmäistä arvottua arvoa.

Arpominen voi olla nopea ja kätevä tapa hoitaa asia pois päiväjärjestyksestä, jos arvojen määrittely on vain muodollisuus. Useimmille se ei onneksi ole sitä. Arvoilla haetaan jotain syvempää, pinnan alla olevaa yhteistä pohjaa toiminnalle.

Mikä saa arvot elämään arjessa? Prosessi, jolla arvot tuotetaan, on jo itsessään merkityksellinen, koska se tuo aiheen kaikkien mieliin. Mutta jostain syystä sovittuja arvoja ei olekaan aina helppo muistaa, tai niitä pitää määritellä lisää, selittää, jotta ne ymmärrettäisiin. Harvinaista ei ole sekään, että arvoja käytetään väärin – niiden avulla perustellaan omaa kyseenalaista käytöstä tai arvostellaan muita. Arvoistakin voidaan tehdä lyömäase.

Arvoilla on mahdollisuus elää arjessa, jos ne eivät ole liian yleviä tai mahtipontisia, jos ne eivät sisällä liikaa toiveajattelua ja jos ne porautuvat sen yhteisön elämään, jolle ne on määritelty. Arvojen ei siis pitäisi koostua termeistä, joita ”pitää” sanoa, vaan termeistä, jotka auttavat ihmisiä juuri kyseisessä ympäristössä toimimaan paremmin.

Kenelle arvot kuuluvat? Tiedämme, että monet yritykset ja yhteisöt määrittelevät itselleen arvot, myös erilaiset järjestöt ja seurat. Arvojen merkitys kasvaa, kun nopeasti muuttuva maailma vaikeuttaa päätöksentekoa. Joudumme tekemään ratkaisuja ilman kunnollista tietoa tilanteesta tai päätöksen vaikutuksista. Tällöin kuvaan astuvat päätöksentekijän sisimmässä olevat ohjenuorat, arvot, joiden vaikutusta päätöksiin emme aina edes täysin tiedosta.

Arvot ovat luonnollisesti tärkeitä myös yksityiselämässä. Eräs uusperhe aloitti yhteistä taivalta saman katon alla. Ensimmäisenä yhteisenä iltana, herkkupalojen jälkeen, seurasi keskustelu yhteisistä arvoista. Vanhempien lisäksi keskusteluun osallistuivat kolme poikaa, jotka olivat 7 – 13 vuotiaita. Aikuisten hämmästykseksi lapset olivat sekä innostuneita että kyvykkäitä miettimään tällaista melko teoreettista asiaa ja tuottivat kukin lukuisia ehdotuksia. Keskustelujen jälkeen perhe päätyi seuraaviin viiteen arvoon: välittäminen, kunnioitus, hauskuus, rehellisyys ja joustaminen.

Yhdessä tuotetut arvot jäivät kaikkien perheenjäsenten mieleen. Niihin palataan arkipäivän tilanteissa – ei lyömäaseina, vaan tukipilareina.

Arvojen ympäriltä kannattaa riisua niihin monesti yhdistetty juhlallisuus. Sen jälkeen on helpompi hyödyntää niiden voimaa käytännön tilanteissa niin pienissä kuin suurissakin yhteisöissä.

Mutta lähdetään siitä, että arvoja ei arvota, vaan ne mietitään ja määritellään ajatuksella.

Miksi strategia ei jalkaudu?

Hyvässä strategiassa kuvataan, miten asiakas hyötyy yrityksen tuotteista ja palveluista sekä miten yritys erottautuu kilpailijoista – tehdään ilmeiseksi se syy, jonka vuoksi asiakas ostaa juuri heiltä. Hyvä strategia myös ohjaa koko organisaatiota toimimaan yhdenmukaisesti ja pitkäjänteisesti.

Mutta mitenkäs onkaan? Kuinka usein on onnistuttu tekemään tällainen strategia? ja kuinka usein se on onnistuttu viemään jokaisen henkilön arkipäivään?

Edes johtajat eivät muista

Eräässä tutkimuksessa (MIT Sloan, Donald N.Sull, 2018) kävi ilmi, että 97% ylemmistä johtajista pitävät yrityksensä strategiaa selkeänä. Mutta kun heitä pyydettiin nimeämään strategisia tavoitteita tai prioriteetteja, vain neljäsosa vastaajista kykeni luettelemaan edes kolme viidestä tavoitteesta.

Toisessa samojen tekijöiden suorittamassa tutkimuksessa 84% vastaajista osasi nimetä yhden yritykselle määritellyistä strategisista tavoitteista, 61% osasi nimetä kaksi, ja 29% kolme. Miten näin huono tulos voi olla mahdollista?

Tutkijat päättelivät, että ensinnäkään johto ei tiedosta ongelmaa, joka liittyy huonoon strategian jalkautukseen – tutkimus nosti esille aikamoisen matolaatikon. Toiseksi on mahdollista, että johtajat eivät ole samaa mieltä tavoitteista, eivätkä siksi edistä niitä. Saattaa myös olla kyse siitä, ettei ylin johto tee selväksi sitä, miksi tavoitteet ovat ylipäätään tärkeitä.

Kun strategia on johtajatasollakin näin huterissa kantimissa ei ole lainkaan ihme, että se jää vieraaksi monelle työntekijälle.

Sisältö on liian yleistä tai sanankäyttö kryptistä

Strategiaa ei voi jalkauttaa, jos sitä ei voi käsittää. Selkeys on äärimmäisen tärkeää (blogi tästä teemasta).

Muutama testikysymys strategian tekijöille:

  1. Onko mahdollista kertoa strategian ydinsisältö lyhyesti muutamassa minuutissa?
  2. Onko mahdollista kertoa strategian sisältö käyttämättä vierasperäisiä sanoja, elleivät ne ole kaikille tuttuja ja liity yrityksen ydintoimintaan?
  3. Menettääkö trategia mielekkyytensä, jos yrityksen nimi vaihdetaan toiseen?

Vastauksen tulisi kaikkiin kolmeen kysymykseen olla myönteinen. Kolmannen kysymyksen avulla pyritään varmistamaan, ettei strategia ole liian ylimalkainen. Monissa strategioissa käytetään niin yleisiä termejä, etteivät ne erottele yritystä muista yrityksistä lainkaan, ei edes toisten toimialojen yrityksistä. Esimerkiksi ”Olemme asiakaskeskeinen” voisi olla osa minkä tahansa yrityksen strategiaa. Tarvitaan lisää konkretiaa, vaikkapa viittaamalla asiakastyytyväisyyden tasoon.

Toisto, toisto ja toisto

Jalkautukselle on hyvät lähtökohdat, jos ihmiset ovat päässeet tavalla tai toisella osallistumaan strategian mietintään. Osallistaminen voi tapahtua vaikkapa yksinkertaisen kyselyn muodossa.

Selkeän strategiatekstin luominen vaatii usein lisäponnisteluja. Prosessi ei ole valmis, kun workshopit on pidetty ja sisältö saatu kasaan. Ajatusten muotoilu helposti ymmärrettäviksi lauseiksi on tärkeää.

Johdosta voi tuntua, että viestintä on hoidettu hyvin, kun strategia on julkistettu ja siitä on keskusteltu tiimeissä. Ihminen kuitenkin unohtaa nopeasti. Tarvitaan uskomaton määrä toistoja, ennen kuin viestit kotiutuvat jokaisen mieleen.

Miten olisi, jos tästä lähtien aloittaisimme palaverit parin minuutin kertauksella siitä, mikä on visiomme ja tärkeimmät tavoitteemme?

Miten varmistat, ettei intuitiosi ole illuusio

Päätöksenteko on vaikea laji. Syitä on monia. Niistä suurin on se, että jokainen tehty päätös toteutuu siinä salaperäisessä paikassa, jonka nimi on tulevaisuus – olipa se sitten lähellä tai kaukana. Tuosta tulevaisuudesta meillä on parhaimmillaankin vain olettamuksia ja arvioita.

Toinen suuri syy päätöksenteon vaikeudelle on epävarmuus siitä, mille päätöksen pitäisi pohjautua. Pitäisikö keskittyä tietoon, dataan, kokemuksiin, tunteisiin vai intuitioon?

Moni erinomaisesti menestynyt päätöksentekijä vannoo datan nimeen. Esimerkiksi Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa sanoo, että ”päätökset pitää tehdä datan, ei tunteiden pohjalta” (Talouselämä 9.2.2017). Mutta miten osaamme päätellä, mitkä aikaisemmista faktoista ja opeista pätevät jatkossakin, uusissa tilanteissa, joista meillä on vain kalpea aavistus? Ja jos meillä näin big datan aikana on roppakaupalla dataa, miten analysoida sitä niin, että saamme merkityksellisiä tuloksia päätösten pohjaksi?

Intuitiosta apua datan ohella

Ratkaisu on monen mielestä intuitio – tuo tieto, jota emme tiedä tietävämme. ”Gut feeling” sisältää tiivistettynä tietoamme, kokemuksiamme ja tunteitamme, tai näin ainakin uskomme. Jack Welch, General Electricin entinen hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja kirjoitti taannoin verkkosivullaan, että intuitio auttaa paljon business-päätösten teossa, mutta henkilövalintoja tehdessä intuitiota kannattaa testata yhä uudelleen ja uudelleen. Joku olisi voinut olettaa asian olevan juuri päinvastoin.

Kaikille meille muodostuu oma tapamme käyttää intuitiota. Voiko se mennä ”överiksi”?

Varmasti voi. Meillä on sisäänrakennettu tarve ratkaista asioita nopeasti ja saatamme käyttää intuitiota selityksenä päätöksellemme, vaikka emme ole perehtyneet asiaan kunnolla. Ajattelemme, että jollain maagisella tavalla tiedämme sisimmässämme oikean ratkaisun. Saatamme myös lukkiutua johonkin intuitiomme tuomaan näkökulmaan, emmekä, syystä tai toisesta, uskalla avata ajatteluamme muille vaihtoehdoille. Tai voimme myös innostua kovasti jostain asiasta, ja syöksymme tekemään päätöksen, vaikka emme ole verranneet sitä muihin ratkaisuvaihtoehtoihin. Tunteet jylläävät – nehän ovat aina läsnä, teemme päätöksiä millä perusteilla hyvänsä.

Illuusion vaara

Intuitio saattaa siis olla jopa vaarallinen. Siihen luottaen voimme hypätä johtopäätöksiin ja tekoihin ennenaikaisesti, sulkea silmämme todellisuudelta tai antaa tunteidemme viedä mennessään. Tarraudumme mieleemme takertuneeseen illuusioon kuin pelastukseen. Haluamme uskoa, että se on totta, emmekä vilkuile sivuillemme.

Illuusio eli havaintoharha on Kielitoimiston mukaan hahmotusvirhe, joka syntyy, kun aistiärsykkeen osat vääristävät kokonaisuuden.

Nobel-palkittu psykologi ja tutkija Daniel Kahneman varoittaa erityisesti tästä vaarasta. Hän painottaa, että intuitiot ja niihin mahdollisesti liittyvä ylikorostunut varmuuden tunne voivat olla merkittävä illuusioiden lähde. ”On tilanteita”, hän sanoo, ”jolloin täytyy luottaa intuitioon. Yleisesti ottaen, kuitenkin, intuitiota ei pitäisi hyväksyä sellaisinaan.”

Tutkiskele intuitiota ennen sen käyttöä

Voimme parantaa päätöksentekoamme ensinnäkin sillä, että lisäämme siihen edes hitusen systemaattisuutta. Emme ohita tiedon ja data osuutta, teemme kotiläksyt. Emme kuitenkaan aliarvioi intuitiota, joka voi tuoda aivan uusia näkökulmia päätöksen pohdintaan. Käytämme sekä asia- että tunnepohjaisia lähteitä päätöstemme laadun varmistamiseksi. Pidämme huolta siitä, että punnitsemme useita vaihtoehtoja, emme vain yhtä. Otamme mukaan useiden henkilöiden näkemykset, emme luota yhden henkilön kaikkivoipaiseen kykyyn tehdä hyviä päätöksiä. Kaiken kaikkiaan, parannamme päätöksentekomme prosessia.

Toinen oivallinen tapa parantaa päätöksentekoamme on panna intuitiomme testiin ennen kuin toimii sen mukaan. Muutaman yksinkertaisen kysymyksen avulla voimme varmistaa, ettei intuitiomme ole vain illuusiokupla (McKinsey Quarterly, 2017):

Tuttuustesti: Onko minulla syvälle menevää kokemusta samanlaisista tilanteista?

Palautetesti: Onko minulla luotettavaa näyttöä tai palautetta aikaisemmista tapauksista?

Tunnetesti: Onko tunnetilani rauhallinen vai olenko kiihtynyt?

Riippumattomuustesti: Olenko varma, ettei asiaan liity henkilökohtaisia intressejä?

Kun pystymme vastaamaan myöntävästi näihin kysymyksiin, voimme olla varsin luottavaisia intuitiomme suhteen. Mitä todennäköisimmin se ei ole vain illuusio, jonka olemme luoneet mielessämme ilman perusteita, vaan asia, joka meidän pitää ottaa vakavasti huomioon päätöstä tehdessämme.